دور الحوافز في رفع العدالة التنظیمیة

Transcript

1 الجمھوریة الجزاي ریة الدیمقراطیة الشعبیة وزارة التعلیم العالي و البحث العلمي جامعة محمد خیض ر بسكرة كلیة العلوم الاقتصادیة و التجاریة و علوم التسییر قسم علوم التسییر دور الحوافز في رفع العدالة التنظیمیة - - دراسة حالة: المؤسسة الوطنیة للتنقیب ENAFOR حاسي مسعود بن زانة نوفل خضیر آقطي جوھرة./Master-GE/GO -GRH / رقم التسجیل: تاریخ الا یداع قسم علوم التسییر

2

3 الملخص: هدفت الد ارسة الحالية إلى اختبار األثر المباشر للحوافز بأنواعها الحوافز المادية والحوافز المرتبطة بالوظيفة والحوافز المرتبطة بمحيط العمل على العدالة التنظيمية بأبعادها العدالة التوزيعية العدالة اإلج ارئية والعدالة التفاعلية. تم االعتماد على االستبيان لجمع البيانات األولية على عينة ميسرة من موظفي المؤسسة الوطنية 01 SPSS.4102 للتنقيب في القترة ما بين فيفري ومارس كما تم االعتماد على برنامج النسخة لتحليل البيانات. توصلت الد ارسة إلى أن الحوافز بنوعيها الحوافز المادية والحوافز المرتبطة بمحيط العمل لها أثر إيجابي مباشر على كل أبعاد العدالة التنظيمية حيث تفسر الحوافز المالية أكثر العدالة التوزيعية بدرجة أعلى بينما تفسر الحوافز المرتبطة بالوظيفة العدالة االج ارئية والعدالة التفاعلية بدرجة أكبر. كما قدت الد ارسة مجموعة من التوصيات ذات الصلة بالموضوع. الكلمات المفتاحية: الحوافز المادية الحوافز المرتبطة بالوظيفة الحوافز المرتبطة بمحيط العمل العدالة التنظيمية العدالة التوزيعية العدالة االج ارئية العدالة التفاعلية المؤسسة الوطنية للتنقيب.ENAFOR

4 Abstract: The current study aimed to investigated the direct effect of the motives in term of their types, the physical motives, the motives that linked to function and the motives that linked to work's environment on the organizational justice in term of distributive justice procedural justice and interactional justice. The study used convenience sample of a ENAFOR enterprise's employees, in 100 employees, the primary data was gathered by used the questionnaires which distributed between February to March After the analysis the data by SPSS 19 program, the results assure that the physical motives and the motives that linked to work's environment have a positive direct effect on all dimensions of organizational justice. Whereas the physical motives have more effect on the distributive justice than other types of organizational justice, and the motives that linked to work's environment have more effect on the procedural justice and interactional justice than distributive justice. The explanations and recommendations are also proposed. Key words : the physical motives, the motives that linked to function, the motives that linked to work's environment, the organizational justice, distributive justice, procedural justice, interactional justice, ENAFOR Enterprise.

5 اإلهداء الحمد هلل رب العالمين والصالة والسالم على خاتم األنبياء والمرسلين أهدي هذا العمل إلى: من ربتني وسهرت من أجلي وأنارت دربي بالصلوات والدعوات إلى أغلى إنسان في هذا الوجود أمي الحبيبة. إلى من عمل بكد في سبيلي وعلمني معنى الكفاح وأوصلني إلى ما أنا عليه أبي العزيز أدامه اهلل لي. إلى األستاذة التي أعانتني ولم تبخل علينا بنصائحها إلى روح جدي الطاهرة الذي أعطاني مبادئ الحياة إلى جدي الطيب. إلى جدي المنور وأمي خضراء وأمي عقيلة أدامهم اهلل لي. إلى إخوتي سندي في الدنية وال أحصي لهم فضل. إلى كل أقاربي وخاصة فاتح الحاج ناصر حازم وزكريا إلى كل أصدقائي وخاصة عبد اهلل محمد عماد إلى كل دفعة GRH وإلى كل من نساهم قلمي ولم ينساهم قلبي

6 شكر وعرفان نشكر اهلل و أحمدهحمدا كثيرا مباركا على هذه النعمة الطيبة و النافعة نعمة العلم و البصيرة. يشرفني أن أتقدم بالشكر الجزيل و الثناء الخالص و التقدير إلى من مدت إلينا يد المساعدة و ساهمت معنا في تذليل ما واجهتنا من صعوبات إلى األستاذة المحترمة: آقطيجوهرة. وإلى كل عمال و موظفي المؤسسة الوطنية للتنقيب ونخص بالذكر: السيد عيساوي السعيد السيد طهار عبد العالي السيد بهلولي خالد السيدة اليفي كريمة. نشكر األساتذة المحكمين ونشكر كل من ساهم في إكمال هذا العمل المتواضع

7 خطة العمل المقدمة... الفصل األول: اإلطار النظري للحوافز والعدالة التنظيمية المبحث األول الحوافز... المطلب األول ماهية الحوافز... المطلب الثاني أنواع الحوافز... المطلب الثالث العوامل المؤثرة على فعالية الحوافز... المبحث الثاني العدالة التنظيمية... المطلب األول ماهية العدالة التنظيمية... المطلب الثاني أنواع العدالة التنظيمية... المطلب الثالث نتائج العدالة التنظيمية... المبحث الثالث العالقة بين الحوافز والعدالة التنظيمية... المطلب األول الد ارسات السابقة حول الحوافز والعدالة التنظيمية... المطلب الثالث العالقة الحوافز وأبعاد العدالة التنظيمية... الفصل الثاني: اإلطار التطبيقي للد ارسة ( د ارسة حالة: المؤسسة الوطنية للتنقيب ENAFOR حاسي مسعود-( المبحث األول التعريف بالمؤسسة الوطنية للتنقيب... المطلب األول م ارحل نشأة وتطور المؤسسة الوطنية للتنقيب... المطلب الثاني هيكل المؤسسة الوطنية للتنقيب... المطلب الثالث أهداف المؤسسة الوطنية للتنقيب... المبحث الثاني منهجية الد ارسة المطلب األول مجتمع الد ارسة وعينتها... المطلب الثاني أداة الد ارسة وأساليب التحليل... المطلب الثالث ثبات وصدق أداة الد ارسة... المبحث الثالث عرض نتائج الد ارسة... المطلب األول وصف عينة الد ارسة... المطلب الثاني تقييم متغي ارت الد ارسة في المؤسسة... المطلب الثالث نتائج اختبار فرضيات الد ارسة... الخاتمة... الم ارجع المستخدمة...

8

9 أ مقدمة... تستعمل الحوافز للتأثير على القوى الدافعة الموجودة داخل اإلنسان وتوجيهها بشكل يسمح باستم ارر نشاطه بطريقة وبوتيرة معينة وكذلك لتحقيق أهداف تحددها المؤسسة انطالقا من ارتباطها بأهداف الشخص من خالل سلوكه الفردي وفي مجموعته أو محيطه االجتماعي والمادي. فالحوافز تعبر بأبسط معانيها عن ما يحصل عليه الفرد من المؤسسة مقابل عمله فيها. وتؤثر الحوافز على السلوك الفردي الذي يترجم إلى سلوك تنظيمي ومن بين أهم هذه السلوكيات التنظيمية العدالة التنظيمية. تعتبر العدالة التنظيمية من أهم مكونات الهيكل االجتماعي والنفسي للمنظمة حيث تعتبر قيمة ونمط اجتماعي واالعتداء عليها من جانب المنظمة يمثل تدمير للقيم والعالقات االجتماعية للعاملين وعليه فان عدم العدالة يترتب عليه اتباع العاملين لسلوكيات ضارة بالمنظمة. لذلك يعتبر موضوع العدالة التنظيمية من الموضوعات المهمة في حق اإلدارة ألن العدالة التنظيمية تصب في السعي العلمي لردم الفجوة الحاصلة بين اهداف االعضاء و أهداف المنظمة. انطالقا مما سبق يمكن صياغة اشكالية الد ارسة كما يلي: ما مدى تفسير الحوافز للعدالة التنظيمية ولإلجابة على التساؤل العام نطرح التساؤالت الفرعية اآلتية: المادية الحوافز تفسر هل في المؤسسة العدالة التنظيمية - الحوافز تفسر هل المرتبطة بالوظيفة في المؤسسة العدالة التنظيمية - الحوافز تفسر هل المرتبطة بمحيط العمل في المؤسسة العدالة التنظيمية - 2. أهداف الد ارسة:

10 ب مقدمة... الهدف الرئيسي هو تقييم الحوافز درجة تفسيرها و قياس للعدالة التنظيمية التنظيمية ويتحقق ذلك من خالل األهداف الفرعية اآلتية: تقييم مستوى احساس العاملين بالعدالة التنظيمية تقييم طبيعة الحوافز المطبقة في المؤسسة. - - قياس درجة تفسير الحوافز لكل من العدالة التوزيعية والعدالة االج ارئية والعدالة التفاعلية أهمية الد ارسة: تسمح الد ارسة الحالية من تقييم الحوافز األمر الذي يساهم في االستفادة من هذا النظام في حالة كان - التقييم إيجابي. اقت ارح و محاولة حلول في حالة وجود خلل في هذا النظام. - تحقق العدالة التنظيمية العديد من النتائج اإليجابية على المؤسسة من بينها تحسين األداء و الوصول إلى أعلى د ارجات الرضى لدى الموظفين ولذلك فإن البحث في مهم. العوامل المفسرة للعدالة التنظيمية أمر 4. تعريف متغي ارت الد ارسة: متغي ارت 1. نظام التحفيز: التحفيز المادي: مختلف أنواع الحوافز المادية بما فيها المالية سواء في شكل أجور أو مكافآت - إضافية أو غير مالية مثل السكن الخدمة الصحية...إلخ.

11 ج مقدمة... التحفيز المرتبط بالوظيفة: مختلف الحوافز المعنوية التي تقدمها الوظيفة مثل المكانة التنظيمية - المكانة االجتماعية تنوع في المهام واالبتعاد عن الروتين والملل اكتساب تنوع في المها ارت...إلخ. التحفيز المرتبط بمحيط العمل: مختلف الحوافز المعنوية التي يوفرها محيط العمل مثل االحتكاك - بالخب ارء االحتكاك بأصحاب الق ارر في اإلدارة العليا الظروف المادية ألداء العمل االستقاللية في العمل...إلخ. متغي ارت 2. العدالة التنظيمية: العدالة عدالة وهي الموظف عليها يحصل التي المخرجات - التوزيعية Justice) :(Distributive المساواة. مبدأ على قائمة توزيعية لقاعدة وفق ا أعمالهم نتائج األف ارد يقيم إذ العدالة اإلج ارئية( Justice :(Procedural بعدالة العامل إحساس مدى عن عبارة وهي - تحديد في استخدمت التي اإلج ارءات المخرجات. التفاعلية العدالة التي المعاملة بعدالة العامل احساس مدى وهي :(Interactional Justice) - بعض عليه تطبق عندما عليها يحصل اإلج ارءات تلك تطبيق أسباب معرفته أو الرسمية اإلج ارءات. 5. نموذج الد ارسة: فيما يلي نعرض نموذج الد ارسة حيث تمثل الحوافز المتغير المستقل بينما تمثل العدالة التنظيمية المتغير التابع:

12 د مقدمة... الشكل )1-1(: نموذج الد ارسة المقترح الحوافز العدالة التنظيمية التحفيز المادي العدالة التوزيعية التحفيز المرتبط بالوظيفة العدالة االج ارئية التحفيز المرتبط بمحيط العمل العدالة التفاعلية المصدر: إعداد الطالب انطالقا من الد ارسات السابقة 6. الفرضيات: يمكن صياغة فرضيات الد ارسة كما يلي: يوجد أثر إيجابي مباشر للحوافز المادية على العدالة التنظيمية. :H a1 يوجد أثر إيجابي مباشر للحوافز المرتبطة بالوظيفة على العدالة التنظيمية. :H b1 يوجد أثر إيجابي مباشر للحوافز المرتبة بمحيط العمل على العدالة التنظيمية. :H c1 يوجد أثر إيجابي مباشر للحوافز المادية على العدالة التوزيعية. :H 2a يوجد أثر إيجابي مباشر للحوافز المرتبطة بالوظيفة على العدالة التوزيعية. :H 2b يوجد أثر إيجابي مباشر للحوافز المرتبطة بمحيط العمل على العدالة التوزيعية. :H 2c يوجد أثر إيجابي مباشر للحوافز المادية على العدالة االج ارئية. :H 3a يوجد أثر إيجابي مباشر للحوافز المرتبطة بالوظيفة على العدالة االج ارئية. :H 3b يوجد أثر إيجابي مباشر للحوافز المرتبطة بمحيط العمل على العدالة االج ارئية. :H 3c

13 ه مقدمة... يوجد أثر إيجابي مباشر للحوافز المادية على العدالة التفاعلية. :H a4 يوجد أثر إيجابي مباشر للحوافز المرتبطة بالوظيفة على العدالة التفاعلية. :H 4b يوجد أثر إيجابي مباشر للحوافز المرتبطة بمحيط العمل على العدالة التفاعلية. :H c4 7. الد ارسة: حدود ضمن الحدود الموضوعية تم التركيز على الحوافز كنتيجة لنظام التحفي ازت دون الغوص في النظريات الخاصة بذلك. ضمن الحدود المكانية تم تطبيق نموذج الد ارسة بالمؤسسة الوطنية للتنقيب ENAFOR العمال في مختلف المستويات التنظيمية. بالتركيز على ضمن الحدود الزمنية تم توزيع االستبيان واج ارء التربص في المؤسسة في الفترة من فيفري إلى مارس منهج الد ارسة: يتبع البحث المقاربة الوصفية الطريقة االفت ارضية االستنتاجية المنهج الكمي وأداة االستبيان لجمع البيانات األولية. 9. هيكل الد ارسة: تم تقسيم الد ارسة إلى فصلين بعد عرض مقدمة الد ارسة قسم الفصل األول إلى ثالثة نباحث في كل مبحث ثالثة مطالب خصص المبحث األول للحوافز باعتبارها المتغير المستقل بينما خصص المبحث الثاني للعدالة التنظيمية فيما خصص المبحث الثالث للعالقة بين المتغيرين المستقل والتابع. بينما قسم

14 و مقدمة... الفصل الثاني بدوره إلى ثالثة مباحث خصص المبحث األول إلى التعريف بمؤسسة محل الد ارسة وخصص المبحث الثاني منه لمنهجية الد ارسة بنما خصص المبحث الثالث لعرض نتائج الد ارسة.

15

16 الفصل األول : اإلطار النظري للحوافز والعدالة التنظيمية تمهيد: يتضمن هذا الفصل ثالثة مباحث يتعلق األول بعرض اإلطار النظري للمتغير المستقل والمتمثل في الحوافز بينما يعرض المبحث الثاني اإلطار النظري للمتغير التابع وهو العدالة التنظيمية ثم يعرض المبحث الثالث أهم ما توصل إليه الباحثين فيما يخص العالقة بين الحوافز والعدالة التنظيمية. 8

17 الفصل األول : اإلطار النظري للحوافز والعدالة التنظيمية المبحث األول: الحوافز يعد العنصر البشري العنصر الحيوي والفعال في استم اررية وسيرورة المؤسسة وأهم ركيزة تقوم عليها مختلف المؤسسات حيث ال يمكننا التحدث عن وجود المؤسسة في غياب العنصر البشري إذ يعد العامل األساسي المساهم في تحريك العجلة االقتصادية إلى األمام لذلك البد من إعطاء هذا العنصر القدر األكبر من االهتمام حتى يتسنى للمؤسسة تحقيق أهدافها المتعددة وال يكون ذلك إال عن طريق وضع نظام تحفيزي مالئم لذا يشغل نظام الحوافز مكانا هاما في سياسة تسيير الموارد البشرية من منطلق أن اإلنسان في حاجة إلى محرك لدفعه بما يظهر تفوقه وتميزه عن غيره. لهذا سوف نتطرق في هذا المبحث إلى بعض الجوانب المتعلقة بنظام الحوافز وهذا من خالل المطالب التالية : ماهية الحوافز. الحوافز. أنواع العوامل المؤثرة على فعالية الحوافز. 9

18 الفصل األول : اإلطار النظري للحوافز والعدالة التنظيمية المطلب األول: الحوافز ماهية الفرع األول: تعريف الحوافز منها: بعض يلي وفيما الحوافز وتنوع المفكرين بتعدد الحوافز تعاريف وتتنوع تتعدد عرف ديموك الحوافز على أنها : "العوامل التي تجعل األف ارد ينهضون بعملهم على نحو DIMOCK )1( أفضل ويبذلون معه جهدا أكبر مما يبذله غيرهم". عر ف أحمد طرطار الحوافز على أنها "وضع تسهيالت وتشجيعات معينة في شكل إمكانات متاحة في محيط العامل لغرض تحريك دوافعه نحو سلوك معين قصد تحقيق نشاط أو أنشطة محددة شكال )2( وأسلوبا". عر ف طاهر مدمود كاللدة الحوافز على أنها : "إحدى الطرق المادية والمعنوية أو كليهما والتي يتم بواسطتها توجيه وتشجيع الجهود الفردية أو الجماعات باتجاه أهداف التنظيم مقدمة على قناعة ورضا )3( النفس واشباع الحاجات كخطوة مرحلية لتحقيق الم ارحل المرغوبة والمستهدفة في األصل". عرف الدكتور محمد علي السلمي الحوافز على أنها "مجموعة العوامل التي تدفع العاملين أيا كان موقعهم )4( نحو بذل جهد أكبر لإلقبال على تنفيذ مهامهم بجدية وكفاءة لرفع مستوى العمال كما ونوعا". ويمكن تقديم تعريف شامل للحوافز على أنها مجموع العوامل المادية والمعنوية التي توفرها المؤسسة للعاملين والتي تعمل على تحريك الدوافع المكبوتة داخلهم والسعي إلشباعها عن طريق تحسين مستوى أدائهم واستقامة سلوكهم وتنمية والئهم اتجاه المؤسسة. (1) صاحل عودة سعيد إدارة األفراد اجلامعة املفتوحة طرابلس 4991 ص 989. (2) أمحد طرطار "الرتشيد االقتصادي للطاقات اإلنتاجية يف املؤسسة" ديوان املطبوعات اجلامعية اجلزائر 3991 ص 99 (3) ظاهر حممودكاللدة "االجتاهات احلديثة يف القيادة اإلدارية" دار زهران األردن 3991 ص 223. (4) حممد علي السلمي "احلوافز" املنظمة العربية للعلوم اإلدارية 3991 ص

19 الفصل األول : اإلطار النظري للحوافز والعدالة التنظيمية الفرع الثاني: أهمية الحوافز للحوافز أهمية كبيرة وأثار عميقة في سلوكيات األف ارد فهي التي توجهها وباختالف الحوافز تختلف األهداف وتختلف العادات والسلوكيات في مجاالت الحياة بما فيها مجاالت النشاط االقتصادية واإلنتاجية )1( والجوانب التالية توضح أهمية وضع وتطبيق نظام كفء للحوافز : أوال: يحقق نظام الحوافز الفعال زيادة في العوائد المتحققة للمؤسسة من خالل رفع الكفاءة اإلنتاجية لألف ارد العاملين فاالختيار الصحيح والدقيق للحافز المادي والمعنوي يؤدي إلى دفع العمال إلى زيادة اإلنتاج وتحسين نوعيته. ثانيا: تساهم الحوافز في تفجير قد ارت العاملين وطاقاتهم واستخدامها أفضل استخدام ويؤدي هذا إلى تقسيم حجم قوة العمل المطلوبة من قبل المؤسسة وبالتالي إلى تقليل التكاليف التي تتحملها المؤسسة مما ينجر عن ذلك إمكانية توجيه الطاقات البشرية الفائضة إلى األقسام األخرى التي قد تعاني نقص من حجم القوى العاملة. ثالثا: تحسين الوضع المادي واالجتماعي والنفسي للفرد وتحقيق الربط بين المصالح الذاتية للفرد ومصالح المؤسسة. اربعا: تقليل تكاليف اإلنتاج نتيجة لما تحققه نظم الحوافز المطبقة من دفع األف ارد العاملين باتجاه ابتكار وتطوير واعتماد أساليب عمل حديثة من شأنها أن تقلص من الوقت والمواد األولية المصروفة في اإلنتاج. خامسا: تحقيق حالة من الرضا لدى األف ارد العاملين وهذا يساعد على حل الكثير من المشاكل التي تواجهها اإلدا ارت كانخفاض قد ارت اإلنتاج وارتفاع معدالت التكاليف والن ازعات العمالية وغيرها. (1) عمر وصفي عقيلي " إدارة املوارد البشرية" مؤسسة زهران للنشر عمان 3993 ص

20 الفصل األول : اإلطار النظري للحوافز والعدالة التنظيمية الثالث: الفرع أهداف الحوافز للحوافز عدة أهداف تسعى لتحقيقها يمكن تقسيمها على النحو التالي: أوال:أهداف الحوافز على المستوى الفردي: )1( االعت ارف بقيمة ما ينجزه الفرد واشباع حاجاته للتقدير طالما أن العمل السيئ سريعا ما ينال -3 صاحبه الج ازء ال اردع من التأديب والتوبيخ وأحيانا إلى الفصل من العمل يجب االعت ارف بحق من بذل الجهد وأتقن األداء وأخلص في العمل بحثه على االستم ارر مما يمكنه من اإلبداع والحرص على الدوام في التقدم والنمو. أداة للتغذية المرتدة: يميل معظم األف ارد إلى الوقوف على نتائج عملهم ورد فعل الغير اتجاهها -2 استجابة إلى رغبتهم لمعرفة البيانات والمعلومات عن أدائهم واشباعا لغ ارئزهم في حب االستطالع. الدعم المالي: يمثل الدعم المالي أهمية كبيرة لمعظم األف ارد فالتعويض المالي يحتل مكانة كبيرة في -1 جو العمل حتى يتمكن الفرد من إشباع حاجاته المالية. تحمل المسؤولية: يعد تحمل المسؤولية من العوامل البارزة ذات األثر الكبير في إنجاز األعمال -4 وتحقيق األهداف فااللت ازم عنصر جوهري من عناصر تكوين الشخصية واألف ارد يبحثون عن المكانة االجتماعية والدور الفعال واإلحساس بالفخر وكلها متغي ارت ال تبدو واضحة دون تحمل المسؤولية. ثانيا: أهداف الحوافز على مستوى الجماعات: إثارة حماس الجماعات وتشجيع المنافسة فيما بين أف ارد الجماعة إذ يجب على األف ارد إثبات -1 ذاتهم ومن هنا يحدث التنافس إذا ما توفرت لدى األف ارد الفرص المناسبة للمنافسة والتحدي. (1) عبد احلميد عبد الفتاح املغريب عبد احملسن عبد احملسن جودة "إدارة املوارد البشرية" األسس العلمية واالجتاهات املستقبلية كلية التجارة جامعة املنصورة ص

21 الفصل األول : اإلطار النظري للحوافز والعدالة التنظيمية تنمية روح المشاركة والتعاون: تؤدي الحوافز الجماعية إلى تكاثف الجماعة لتحقيق المعايير -2 المطلوبة للحصول عليها كما تسمح بمشاركة أف ارد الجماعة في اتخاذ الق ار ارت بتقبلهم وتفاعلهم لتنفيذها وشعورهم باألهمية القتناع اإلدارة بآ ارئهم ووجهات نظرهم. تنمية المها ارت فيما بين أف ارد الجماعة: تهدف الحوافز الجماعية لذوي المها ارت العالية من نقل -3 هذه المها ارت إلى زمالئهم مما يزيد من فرص التنمية والتدريب أثناء العمل. ثالثا: أهداف الحوافز على مستوى المؤسسة: التكيف مع متطلبات المحيط الخارجي والداخلي: تسهم الحوافز في االستجابة لتأثير الضغوط -1 المحيطة بالمؤسسة في النواحي االقتصادية واالجتماعية والتكنولوجية والحكومية مما يتطلب من المؤسسة ابتكار الطرق والوسائل الحديثة لتحسين إنتاجها والحفاظ على مكانتها هذا يتطلب بدوره االستغالل األمثل للموارد المادية والبشرية المتاحة. التكامل والت اربط بين نشاط التحفيز وأنشطة الموارد البشرية المختلفة ومنها تخطيط الموارد -2 البشرية وتحليل الوظائف واالستقطاب واالختيار والتعيين والتدريب والتنمية وتقييم األداء واألجور والمنافع والخدمات والترقيات وتؤثر هذه األنشطة مجتمعة على النتائج المتوقعة على مستوى المؤسسة. تهيئة المناخ التنظيمي المناسب: تهدف الحوافز إلى تحقيق جو من الرضا عن العمل لدى األف ارد -3 مما يدفعهم المطلب الثاني: إلى الحرص على المصلحة العامة والسعي لزيادة اإلنتاجية وتحقيق أهداف المؤسسة. أنواع الحوافز عادة تستخدم المؤسسة أنواع عدة من الحوافز ويختلف ذلك بالنسبة للفرد الواحد حسب تدرجه الوظيفي ومدة عمله ومكانته ومستواه اإلداري وتؤثر أيضا إمكانيات المؤسسة وفلسفتها في نوع الحوافز الممنوحة 13

22 الفصل األول : اإلطار النظري للحوافز والعدالة التنظيمية وتبقى المسؤولية على إدارة المؤسسة الختيار تصنيفات الحوافز المناسبة. ويمكن تقسيم الحوافز في أربعة )1( أنواع: أوال: حسب طبيعة الحافز: ينظر هذا التقسيم إلى الحوافز من حيث شكلها أو الطريقة التي تدفع بها: 1- الحوافز المادية: وهي الحوافز التي تتمثل في كل ما يدفع للعاملين من شكل نقدي أو عيني من أجل العمل على زيادة معدالت اإلنتاجية في شكل مباشر أو غير مباشر حيث تعتبر العالوات والمشاركة في األرباح والتأمين الوظيفي واالجتماعي كلها حوافز مادية ويمثل األجر أهم حافز مادي تزداد أهميته في الدول النامية. )2( وفيما يلي تشرح لهذه الحوافز المادية: األجر: أ- يعد األجر حاف از إذا وافق الجهد الذي يبذله العامل ومهارته العملية غير أنه إذا ثبت هذا األجر في مستوى معين دون زيادة ال يعتبر حاف از للعمل وعلى المؤسسة منح زيادات مادية كدوافع للعمال. ب- المكافآت التشجيعية أو مكافئات اإلنتاج: وتعني المكافآت مبلغ من المال يعطى للفرد العامل لقاء قيامه بعمل متميز أو تحقيق مستوى معين من اإلنتاج. ج- الزيادة السنوية: ال يمكن اعتبار الزيادات السنوية على ال ارتب هي حافز على العمل إال إذا ارتبطت باإلنتاج أي أن يكون أساس منحها كفاءة النشاط وتحسين إنتاجية الفرد أما إذا اعتمد منح الزيادة بال أهمية فإن الحافز سيفقد أهميته على إثارة الرغبة في العمل واإلنتاج. د- ديمومة العمل: يعتبر عنصر العمل المصدر الرئيسي لدخل معظم أعضاء التنظيم بحيث إذا توقف الفرد عن ممارسة عمله في المؤسسة فإن دخله يتوقف أيضا لذا فإن ديمومة العمل تعتبر من العناصر األساسية التي تحفز الفرد على بذل المزيد من الجهد بمعزل عن الخوف واالضط ارب مما يتيح له المجال ألداء عمله بطريقة أفضل وبكفاءة أعلى. (1) أمحد زرقة إمساعيل علجي "الرضا عن العمل وعالقته باحلوافز" مذكرة لنيل شهادة ليسانس يف علوم التسيري فرع إدارة أعمال)املدية( 2991/2992 ص (2) أمحد زرقة إمساعيل علجي مرجع سابق ص 331.

23 الفصل األول : اإلطار النظري للحوافز والعدالة التنظيمية ه- توزيع األرباح على العمال )المشاركة في اإلنتاج(: يمكن تعريف المشاركة في األرباح بأنها نسبة مئوية من األرباح السنوية تحددها إدارة المؤسسة ليتم توزيعها على العاملين ويتم حساب هذه النسبة إما على أساس األرباح اإلجمالية أو على أساس األرباح الصناعية وبذلك يمكن اعتبار المشاركة في األرباح حاف از نقديا على زيادة اإلنتاج من منطق أن العمال سيعمدون إلى زيادة جهودهم ونشاطهم في العمل من أجل زيادة اإلنتاج واألرباح وبالتالي زيادة األرباح )1( التي يحصلون عليها. 2- الحوافز المعنوية : ويقصد بها الحوافز التي تشبع الحاجات الفردية والجماعية الذاتية والتي ترتبط بالحالة النفسية السلوكية لألف ارد بهدف رفع معنويات العاملين وتحسين الجو المحيط بالعمل ولقد أبرزت الكثير من الد ارسات واألبحاث الميدانية قيمة الحوافز المعنوية في مجال العمل بل ونجاحها في بعض )2( األحيان على الحوافز المادية وتدفع هذه الحوافز في أشكال مختلفة أهمها: أ- تقدير جهود العاملين: ويتم ذلك بمنح شهادات تقديرية أو توجيه رسائل شكر للعاملين األكفاء الذين يحققون مستويات إنتاج جيدة وذلك كتقدير من قبل إدارة المؤسسة لجهودهم المبذولة في إنجاح المؤسسة كما يمكن تقدير جهود العاملين عن طريق تسجيل أسمائهم على لوحة الشرف التي تعلق في مكان بارز في المؤسسة. ب- إش ارك العاملين في اإلدارة: ويقصد بها تكوين ممثلين للعمال في مجلس اإلدارة للمؤسسة يساهمون بآ ارئهم وأفكارهم في إدارة المؤسسة عن طريق اإلسهام في رسم سياساتها واتخاذ ق ار ارتها وهذا بغرض إشعار العامل أو العاملين بأهميتهم وأن السياسات والب ارمج الموضوعة قد تم وضعها على أساس د ارية كاملة لرغبات واحتياجات العاملين والتي قام ممثلوهم بنقلها لإلدارة العليا. 15 (1) عمر عبد الرمحان عبد الباقي " إدارة األفراد" مكتبة عني مشس القاهرة 3991 ص 299. (2) نفس املرجع ص ص

24 الفصل األول : اإلطار النظري للحوافز والعدالة التنظيمية ج- توسيع العمل: وذلك عن طريق إضافة واجبات ومهام جديدة للعمل الذي يقوم به العامل ضمن نطاق تخصصه األصلي وعلى نفس مستواه اإلداري وهذا ما يزيد الموظف الرغبة في العمل ويقضي على الملل والروتين وبالتالي يزيد من تحفيز األف ارد على أداء عملهم. د- فرص الترقية: تعتبر فعالية الترقية حاف از على العمل إذا ارتبطت بالكفاءة اإلنتاجية فإذا كان لدى العاملين رغبة أو دافع لشغل م اركز وظيفية أعلى من م اركزهم الحالية وذلك بغية تحقيق حاجة أو رغبة لديهم وهي المكانة الوظيفية وبالتالي تحقيق مركز اجتماعي أعلى ففي هذه الحالة ستكون الترقية حاف از مشجعا للعاملين على العمل واإلنتاج كي يظفر بها. أما إذا ارتبطت الترقية باألقدمية فإنها في هذه الحالة ستفقد أثرها في التحفيز بسبب المساواة بين العامل المنتج والعامل العادي. وتجدر اإلشارة إلى أنه هناك بعض الباحثين يقومون بتصنيف الترقية ضمن الحوافز المادية السابقة الذكر ذلك ألن الموظف الذي يتم ترقيته غالبا ما يزيد ارتبه بسبب شغله الوظيفة الجديدة والتي تكون في كثير من األحيان ذات مسؤوليات أكبر من مسؤوليات الوظيفة السابقة. ثانيا: حسب أثر الحافز: تنقسم الحوافز من حيث أثرها إلى حوافز إيجابية وحوافز سلبية: 1. الحوافز اإليجابية: يوصف الحافز بأنه عامل إيجابي عندما يحمل م ازيا معينة للفرد وذلك بمقابلة التوقعات المطلوبة منه أي أداءه لعمله بالكفاءة المطلوبة وحسب المعايير المحددة وبالتالي فالحوافز اإليجابية تهدف إلى تحسين أداء األف ارد وزيادة إنتاجيتهم ألنها تستند إلى قاعدة سلوكية هامة وهي أن الفرد يميل إلى تك ارر السلوك الذي تكون نتائجه إيجابية وبالتالي تؤدي إلى ترغيب الفرد لتك ارر السلوك الوظيفي المناسب أي أن الحافز اإليجابي يساعد على انتشار السلوك المالئم والتعود عليه. وتتمثل الحوافز اإليجابية في العالوات االستثنائية للعاملين األكفاء وثبات العمل واستق ارر الفرد في عمله ومنح شهادات التقدير والمديح والثناء 16

25 الفصل األول : اإلطار النظري للحوافز والعدالة التنظيمية والمكافآت...الخ فهي بصفة عامة ذلك المقابل المادي او المعنوي الذي يمنح للعاملين أو للعامل الواحد )1( نظير امتيازه وكفاءته في العمل. 2. الحوافز السلبية: يقصد بالحافز السلبي حرمان الفرد من م ازيا معينة أو خضوعه لعقاب محدد نتيجة عمل معين غير مرغوب فيه. وتهدف الحوافز السلبية إلى التأثير في سلوك األف ارد من خالل مدخل العقاب والردع والتخويف أي من خالل العمل التأديبي الذي يتمثل في ج ازءات مادية كالخصم من األجور والحرمان من العالوة أو الحرمان من الترقية أو إد ارج اسم العامل المقصر أو المهمل في قائمة خاصة أو غير ذلك من صور الج ازء وهذا يعني أن الجانب السلبي للحوافز يعمل على تذكير األف ارد بالعقاب وبالتالي )2( انضباطهم باالبتعاد عن السلوك غير المرغوب فيه والذي يحمل آثار سلبية. إن الج ازءات والعقوبات التي تفرض على العاملين باعتبارها حوافز سلبية البد أن يتضمنها نظام يسمى النظام التأديبي أو نظام العقوبات في المؤسسة ووجوده أمر ضروري إذ ال توجد مؤسسة إال وفيها نظام تأديبي )حوافز سلبية( والغرض من ذلك هو ضمان المحافظة على ممتلكات المؤسسة من الهدر واإلساءة واالستهتار من قبل العاملين وكذا ضمان سير العمل بها. لكن المالحظ أن الحوافز اإليجابية أكثر فعالية من الحوافز السلبية ذلك أن طبيعة اإلنسان تميل إلى التشجيع سواء ماديا أو معنويا وتكره الضغط واإلك اره بكافة أنواعه لذلك تستخدم الحوافز اإليجابية حاليا في دفع تصرفات العاملين في االتجاه المرغوب فيه نحو تحقيق الهدف إال أنه بالرغم من فاعلية الحوافز اإليجابية إال أنها ال تكفي بمفردها لتحقيق أهداف المؤسسة والبد من استخدام الحوافز السلبية أيضا إلحداث التوازن المطلوب في عملية التحفيز وتحديد مجاالت استخدام كال النوعين والحاالت التي تتطلب 17 (1) (2) خالد اهليثمي وآخرون " أساسيات التنظيم الصناعي" دار الزهراء للتوزيع والنشر عمان 3991 ص 139. عمر عبد الرمحان عبد الباقي مرجع سبق ذكره ص 234.

26 الفصل األول : اإلطار النظري للحوافز والعدالة التنظيمية تطبيقها ثم تقوم بتنفيذها في الوقت المناسب أي منح الحافز اإليجابي بعد األداء الجيد وتوقع الحافز )1( السلبي بعد حدوث خطأ مباشر. ثالثا: حسب المستفيد من الحافز: ينظر هذا التقسيم للحوافز حسب من تطبق عليهم: 1- الحوافز الفردية : يعتبر الحافز الفردي كأداة تعطي فاعلية كبيرة ودائمة لفترة طويلة في زيادة إنتاجية العامل بطريقة مباشرة حيث يتحصل العامل على هذه الحوافز المادية مباشرة بعد إنجاز عمله ويعود األصل في نشأة الحوافز الفردية إلى فريديريك تايلور الذي كان يسعى إلى التوفيق بين متناقضين أساسين هما زيادة أرباح أصحاب المؤسسات وفي نفس الوقت زيادة أجور العاملين ورفع كفاءتهم عن طريق استخدام محف ازت فردية ولذلك تستخدم الحوافز الفردية في حالة إمكانية إيجاد عالقة مباشرة بين مقدار الجهد الذي يبذله العامل وكمية إنتاجه. كما أن للحوافز الفردية آثار سلبية تتمثل في إثارة المنافسة بين العاملين من أجل تحقيق زيادة إنتاج كل واحد منهم في أقصر مدة ممكنة وما يصاحبها من زيادة في تكاليف اإلنتاج باإلضافة إلى توتر العالقات بين مختلف العاملين. -2 الحوافز الجماعية: تطبق الحوافز الجماعية على العمال الذين يجتمعون وينسقون فيما بينهم في بعض العمليات اإلنتاجية حيث يصعب معرفة الكفاية اإلنتاجية لكل عامل بمفرده فهي وسيلة هامة في يد اإلدارة لتحقيق أهداف التنمية فهذه الحوافز تنمي في العاملين روح العمل كفريق متكامل يبذل فيه الجميع الجهد لتعود الفائدة على الجميع وتتميز بكونها: تشجع العاملين على توعية بعضهم البعض ومساعدة العمال الجدد على االندماج في المجموعة. ال يتحمل كل فرد المسؤولية الكاملة في الخسائر التي يصعب تحديد المسؤولية الفردية فيها. ال تخرج عن كونها حوافز مادية أو معنوية إيجابية أو سلبية. )1( خالد اهليثمي وآخرون مرجع سابق ص

27 الفصل األول : اإلطار النظري للحوافز والعدالة التنظيمية اربعا: حسب موقع الحافز: ويظهر هذا التقسيم للحوافز من حيث اعتبارها حوافز مباشرة أو حوافز غير مباشرة. 1- الحوافز المباشرة: وهي التي يشعر بها الفرد شعو ار مباش ار وتتمثل في الوسائل واألساليب التي تشجع العاملين على سرعة اإلنجاز ودقة األداء في العمل ويمكن النظر إليها من ثالثة زوايا هي: حوافز مالية: تتمثل في مكافآت اإلنتاج والمنح وغيرها. عينية: حوافز تتمثل في الم ازيا العينية مثال: العالج المجاني وكذلك الخدمات االجتماعية والثقافية والرياضية وغيرها. حوافز معنوية: تتمثل في األوسمة والمدح...إلخ كما يمكن أن تأخذ الحوافز المباشرة صفة السلبية للتأثير على العمال وتحسين مستوى أدائهم. 2- الحوافر غير المباشرة: تضم هذه الحوافز مجموعة الخدمات التي تقوم بها المؤسسة لصالح العاملين لتحفيزهم على إتقان العمل وتوفر لهم االطمئنان واالستق ارر وال ارحة النفسية وهذه الحوافز تمس العاملين بصفة غير مباشرة مثال: ظروف عمل مالئمة: ويتجلى ذلك في الشعور باألمان وسيادة عالقات الود والمحبة بين العمال. التكوين: يعتبر من الحوافز غير المباشرة التي تؤدي إلى دقة العمل واستخدام الوسائل العلمية في إنجازه بمهارة ويمثل التكوين المهني والتقني في ميدان الصناعة أهمية بالغة من خالل رفع مستوى الكفاية اإلنتاجية لجميع العاملين. والشكل التالي يوضح أهم أنواع الحوافز العامة التي يستفيد منها العمال في مختلف المؤسسات: 19

28 ص الفصل األول : اإلطار النظري للحوافز والعدالة التنظيمية شكل رقم )1-1( : أهم الحوافز العامة التي يستفيد منها العمال في مختلف المؤسسات حوافز عامة مادية معنوية إيجابية سلبية إيجابية سلبية فردية جماعية فردية جماعية فردية جماعية فردية جماعية - الحرمان من النشاط الرياضي االجتماعي. - التهديد باإلنذار والعقاب واإلنذار - التحويل للتحقيق - توجيه إنذار -التوبيخ والتأديب - التهديد بالعقاب. - نشر أسماء المهملين في القائمة السوداء - ظروف عمل مالئمة. - االشتراك في اإلدارة. - عالقة طيبة بين الرؤساء والمرؤوسين - نشاطات رياضية اجتماعية وثقافية. - األمن الصناعي. - تقديم جوائز نقدية. -االعتراف بالمجهود الذي يبذله الفرد. - الثناء والمدح والتشجيع - نشر أسماء الممتازين في لوحة شرف - حرمان المجموع من المكافأة التشجيعية - حرمان المجموعة من االمتيازات التي تمنح لباقي المجموعات - الخصم من المرتب - الحرمان من العالوة - الفصل عن العمل - تأخير الترقية - الحرمان من المكافأة - المشاركة في األرباح - التأمين ضد العجز - نظام األجور العادلة - وجبات غذائية اقتصادية - تقديم مساعدات مالية - مشروع إلسكان العمال - المكافآت التشجيعية - العالوات التشجيعية - ربط الحوافز باإلنتاج المصدر.91/92 : أمحد طرطار "الرتشيد االقتصادي للطاقات اإلنتاجية يف املؤسسة" ديوان املطبوعات اجلامعية اجلزائر

29 الفصل األول : اإلطار النظري للحوافز والعدالة التنظيمية الثالث: المطلب العوامل المؤثرة على فعالية الحوافز فيما يلي يتم عرض أهم العوامل المؤثرة على فعالية الحوافز (1) : - تختلف الحوافز في فعاليتها تبعا لدرجة النقص في اإلشباع التي يشعر بها الفرد وبذلك ال نتصور أن يلعب الحافز الواحد نفس الدور في التحفيز الخاص باألف ارد المختلفين أي أن فاعلية الحافز الواحد ستختلف من فرد آلخر وكلما ازداد شعور العاملين بأنهم جزء ال يتج أز من المجموعة مرتبطين بأهداف المؤسسة كان من الممكن زيادة ما يبذلون من جهد. كما يمكن أن - تحدد فاعلية الحوافز كذلك فيما يخص مدى اتفاق الحوافز مع الحاجة الملحة للفرد فكلما كانت الحوافز المعطاة تتفق ونوعية الحاجات التي يحاول الفرد إشباعها كلما ازدت فعالية هذه الحوافز. أما معيار الفاعلية الثالث الذي يمكن ذكره هو مقدار الحافز فكلما ازدت مقادير الحوافز المعطاة مع - افت ارض االتفاق بين هذه الحوافز مع حاجات الفرد كلما ازد أثرها وفعاليتها في تحريك دافعية الفرد للحصول على هذه الحوافز وتقدير الفرد للمنفعة التي يحصل عليها من عوائد أو حوافز معينة الشك أنه يتأثر بمقادير هذه العوائد فالحصول على مكافأة مالية مقد ارها خمسة دينار مائة الشك أنه يختلف أثرها على الفرد وعلى ما يتوقع أن يحقق له من منافع عن حالة كون المكافأة خمسة آالف دينار. - إن منطقيات العمال ونظرتهم للحوافز تختلف باختالف الفئات والتنظيمات التي ينتمون إليها واذا كانت التنظيمات غير الرسمية تشكل وفق السن أو الجنس أو المكانة االجتماعية أو األقدمية في العمل فإن هذه الفئات المختلفة والتنظيمات قد ال تنطبق عليها نفس الحوافز وال تأثير دوافعها للعمل فالحافز المادي مثال قد يثير دافعية العمال كبار السن وال يكون له أثر بالنسبة لصغار السن ولهذا فإن وضع قواعد واج ارءات عملية لنظام الحوافز م ارعية الشروط والعوامل والتنظيمات السالفة الذكر من العوامل 21 ) 1 )أحمد طرطار مرجع سبق ذكره ص 92

30 الفصل األول : اإلطار النظري للحوافز والعدالة التنظيمية البالغة األثر في دفع العمال نحو عملهم ورفع روحهم المعنوية. فالحوافز يجب أن تتضمن عمقا اقتصاديا واجتماعيا وبسيكولوجيا حتى تؤدي الغرض المطلوب منها. - رغم توافر العديد من الحوافز اإليجابية التي يمكن للمؤسسات أن تستخدمها للتأثير على سلوك األف ارد فاستخدام هذه الحوافز يقضي أن تكون الحوافز المعطاة تحوي قيمة نسبية عالية لدى الفرد حتى ال تفقد الكثير من فعاليتها التأثيرية على السلوك فال جدوى من حوافز ال تحقق إشاعات ملموسة للفرد وال تتفق مع سلم تفضيله والبد من أن تستخدم بحيث تكون مشروطة بقيام الفرد بالسلوك المرغوب. كما يجب أن تتوفر في الحوافز حتى تكون أكثر فعالية الشروط اآلتية (1) : انسجام أهداف العمل مع أهداف األف ارد توافق الوظيفة مع ميول الفرد و قد ارته الجمع بين الجانبين المادي و المعنوي تناسب الحافز مع الجهد المطلوب م ارعاة عنصر التكاليف ارتباط الحافز بالسلوك المطلوب و فورية التطبيق عدالة الحافز و شعور العاملين بذلك وضوح الحوافز و أسسها و شروط الحصول عليها توجيه الحوافز لألداء الجيد و تنمية السلوك المرغوب إش ارك األف ارد في وضع خطة الحافز تناسق الحوافز و التغلب على التناقض بين أج ازئها توفير القدوة الحسنة إذ أنها أساس نجاح نظام الحوافز 22 (1) راموند وشيلي "تحفيز األفراد" دار الفاروق 2993 ص 321

31 الفصل األول : اإلطار النظري للحوافز والعدالة التنظيمية التعرف على رد فعل األف ارد و استطالع آ ارئهم تجاه الحوافز اعتبار نظام الحوافز جزءا من إدارة األف ارد و وجوب التنسيق بينها و بين بقية األف ارد تقييم نظام الحوافر و تطويره. وتأخذ الحوافز عدة خواص أساسية والتي تؤثر على فعاليتها في إشباع حاجات األف ارد وتتحدد هذه الخواص فيما يلي (1) : االتجاه: قد يكون الحافز ايجابي يرغب فيه الفرد ويسعى إليه أو سلبي يتحدد به الفرد. القوة: قد يكون الحافز ضعيفا أو قويا أي شدة تأثيره على األف ارد. االستم ارر: قد يستمر الحافز أو فترة أثره أو أثره لفترة طويلة أو قصيرة وتتوقف فاعلية الحوافز وقدرتها على إثارة السلوك المطلوب وعلى تفاعل تلك الخواص الثالث معا. (1) نور الدينكنويف: دراسة فعالية نظام احلوافز والكفاية اإلنتاجية رسالة ماجيستري معهد العلوم االقتصادية جامعة اجلزائر سنة 4999 ص 29 23

32 الفصل األول : اإلطار النظري للحوافز والعدالة التنظيمية المبحث الثاني: العدالة التنظيمية تناول هذا المبحث ثالثة مطالب يتعلق األول بمفهوم العدالة التنظيمية ويعرض المطلب الثاني أهمية العدالة التنظيمية في تحقيق كفاءة وفاعلية المنظمة بينما تناول المطلب الثالث أبعاد العدالة التنظيمية. Equity ( المطلب األول: ماهية العدالة التنظيمية: تعود فكرة العدالة التنظيمية Justice( )Organizational إلى نظرية اإلنصاف أو المساواة التي قد مها (, 1963 )Adam والتي تنص على أن شعور الفرد باإلنصاف من عدمه يتحد د )theory بمقارنة معد ل مخرجاته إلى مدخالته مع معد ل مخرجات اآلخرين إلى مدخالتهم و ينتج عن تلك )1( العملية ثالث حاالت هي: نتيجة المقارنة تكون عندما الظلم وعدم باإلنصاف الفرد شعور أ- شكل: في مخرجات الفرد مخرجات زميله ففي هذه الحالة يولد لدى الفرد شعور بالرضا والوالء لمنظمته = مدخالته مدخالت زميله ب- : شعور الفرد بعدم االنصاف عندما تكون نتيجة المقارنة كالتالي: مخرجات الفرد مخرجات زميله ففي هذه الحالة يولد لدى الفرد شعور بالتوتر وعدم االرتياح مما يدفعه لعمل شيء ما للتخلص من التوتر قد يؤثر ذلك على اتقانه للعمل ووالئه > مدخالته مدخالت زميله لمنظمته. )1( علوان قاسم نايف "تأثري العدالة التنظيمية على انتشار الفساد اإلداري دراسة ميدانية" جملة العلوم االقتصادية وعلوم التسيري العدد ص 99 24

33 الفصل األول : اإلطار النظري للحوافز والعدالة التنظيمية ج- شعور الفرد بالمحابات عندما تكون نتيجة المقارنة في هيئة: مخرجات الفرد مدخالته يمكن تعريف العدالة مخرجات زميله < مدخالت زميله التنظيمية بأنها عبارة عن شعور ففي هذه الحالة يولد لدى الفرد شعور بالتوتر وعدم االرتياح مما يدفعه لعمل شيء ما للتخلص من التوتر قد يؤثر ذلك على اتقانه للعمل ووالئه لمنظمته. في والمساواة النز اهة بمدى المنظمة في العاملين 1 العمل. في رؤسائهم قبل من معاملتهم التنظيمية العدالة مفهوم يبقى اإلج ارء أن بمعنى نسبيا. مفهوما أن ه على ما فرد إليه ينظر الذي التنظيمي العدالة فإن لذا آخر فرد نظر في موضوعي وغير ومتحيز إج ارء ك ون قد عادل إج ارء تتحدد التنظيمية 2 والتعامالت. ن ازهة من العامل الفرد يدركه ما في ضوء وموضوعية اإلج ارءات الثاني: المطلب أنواع العدالة التنظيمية تنقسم العدالة التنظيمية إلى ثالثة أنوع هي العدالة التوزيعية العدالة االج ارئية والعدالة التفاعلية وفيما يلي شرح لهذه االنواع:.1 العدالة التوزيعية :Distributive Justice العاملين شعور التوزيعية العدالة مفهوم يعكس بالعدالة قد مخرجات من عليه يحصلون ما بخصوص العمل في جهودهم مقابل وحوافز وترقية أجور شكل على تكون كمية على فقط يركزون ال فالعاملون المتعلقة القضايا كانت وقد المخرجات هذه بعدالة كذلك ييتمون بل منها يستفيدون التي المخرجات بعدالتها العاملين وشعور بالرواتب موضوعا العدالة في مبكرة لدر اسات الحالية الد ارسات أن إال التوزيعية كافة لتشمل امتدت المخرجات. و صتن العوامل كانت إذا أنه إلى التوزيع عدالة نظرية االستثمارية الخاصة (1) جودة محفوظ "أثر العدالة التنظيمية على مناخ اإلبداع: دراسة ميدانية على شركة األدوية األردنية" 2991 األردن ص 4 ) 2) علوان قاسم نايف مرجع سبق ذكره ص 19 25

34 الفصل األول : اإلطار النظري للحوافز والعدالة التنظيمية العوامل عن تزيد بالفرد االستثمارية التوزيعية العدالة فإن العمل نفس في له بزميل الخاصة زيادة تقتضي التعويضات الفرد (1). يستحقها التي 2. العدالة اإلجر ائية :Procedural Justice بعدالة اإلجر ائية العدالة تتعلق اإلجر اءات تحويل في المستخدمة مخرجات إلى المدخالت ومحصالت القواعد على الحكم من يمكننا مما العاملون عليها يحصل نهائية واإلجر اءات من المنظمة في المطبقة مدى حيث نز اهتها وعدم تحيزها. وترتبط درجة العدالة اإلجر ائية مع مدى وجود الثقة المتبادلة بين الرؤساء والمرؤوسين العاملون شعر كلما بينهم أكبر متبادلة ثقة هناك كانت فكلما بالعدالة اإلجر ائية بشكل أكبر. :.3 العدالة التفاعلية Interactional Justice تهتم العدالة التفاعلية بسلوك إدارة المنظمة عند تعاملها مع باقي العاملين فيها. النوع من هذا ويتعلق العدالة بمدى إحساس العاملين بعدالة تعاملهم مع إدارة المنظمة التي يعملون فيها. العدالة وتتكون التفاعلية من أربعة أبعاد أساسية: الصدق واالحتر ام واألدب والثقة بين اإلدارة والعاملين. ويندرج تحت العدالة التفاعلية ما يسمى بعدالة التعامالت والتي تشير إلى احت ارم اآلخرين والصدق في التعامل معهم. فعدالة التعامالت تتعلق بمدى إد اكر العامل لعالقته مع المدير من خالل العوامل االجتماعية حيث يتم ذلك من خالل معاملة المدير للعامل باحت ارم ومودة ومن خالل مناقشة الق ار ارت التي تخص وظيفته بص ارحة وأن يأخذ المدير بنظر االعتبار مطالب العامل الشخصية وأن يبدي المدير اهتماما بمصلحته ويشركه في معرفة النتائج المترتبة على اتخاذ الق ار ارت التي تتعمق بوظيفته والمبر ارت واألسباب المنطقية التي دعت التخاذ مثل تلك الق ار ارت (2) ) )شطناوي نواف موسى والعقلة ريما محمود "العدالة التنظيمية في جامعة اليرموك وعالقتها بأداء أعضاء هيئة التدريس فيها وسبل تحسينها" مجلة العلوم التربوية والنفسية المجلد 34 العدد 4 األردن 2931 ص 11 )جودة محفوظ مرجع سبق ذكره ص 1 2 )

35 الفصل األول : اإلطار النظري للحوافز والعدالة التنظيمية العدالة تفس ر والتي السابقة الثالث األبعاد من بعد أي فقدان إن العامل الفرد شعور إلى يؤدي التنظيمية. ( 1) سلوكه في والتوتر والظلم اإلنصاف بعدم نتائج الثالث: المطلب العدالة التنظيمية قدمت الد ارسات العديد من النتائج اإليجابية للعدالة التنظيمية أهمها )2( : الوالء أ- الد ارسات بينت لقد التنظيمي: العدالة مجال في الحديثة العامل الفرد احساس أن التنظيمية الوالء مستوى على يؤثر الثالث أبعادها خالل من بالعدالة التنظيمي Loyalty) (Organizational أي أن فلو المنظمة) قيم تبني وا لى العمل في لالندماج يدفعه مم ا بالمنظمة الفرد يربط الذي النفسي االرتباط باالرتباط العامل الفرد شعور بالنسبة مهم شيء على حصوله أساس على قائم للمنظمة الوالء أو النفسي تعويض أو لمقابلة يسعى فإنه التعامالت أو اإلج ارءات أو التوزيع عدالة يكون قد المهم الشيء هذا له واحدى صور المهم األمر هذا قيامه بأداء هو التعويض هذا لدى فيه مرغوب معين سلوك أو عمل. منه المطلوب الدور حدود خارج منظمته تقييم نظام في الفرد ثقة ب- المطب ق التقييم نظام ودقة عدالة في العامل الفرد ثقة إن بالمنظمة األداء : بالعدالة يتصف النظام هذا بأن شعر كلما تزداد التنظيمية اإلج ارئية والتعامالت) عندما ذلك ويتحقق ) واألداء الجهد أساس على تتم التقييم تقدي ارت أن الفرد يدرك إتاحة وكذلك التقييم معايير واستق ارر أريه في لكي للعامل الفرصة نتائج التقييم. دافعية ج-زيادة العدالة تؤثر العمل فريق روح على التنظيمية أن شأنه من وهذا والجماعة الجماعة : عدالة إن الفرد و سلي الجماعة وعوائد مكافآت لزيادة العامل الفرد دوافع على يؤثر اإلج ارءات والتعامالت اإلج ارءات ألن الجماعة روح تشجيع وسا لئ من تعتبر العادلة والمعاملة للفرد رسالة توجهان العادلة عضو فيها. كل تقد ر الجماعة أن على العامل )1( علوان قاسم نايف "مرجع سبق ذكره ص 00 )2( املرجع نفسه ص 04 27

36 الفصل األول : اإلطار النظري للحوافز والعدالة التنظيمية العدالة تؤثر أن يمكن العمل د-أداء : بعدم الفرد شعور أن حيث األداء ونوعية كمية على التنظيمية لديه يولد اإلنصاف شعو ار بالتوتر أو والنوع الكم حيث من بالعمل أدائه على بالتأثير وذلك إ ازلته يحاول نطاق خارج الخاصة حياتهم على ذلك يؤثر أحياننا العمل عن يتغيب أو العمل عن التأخير من يكثر العمل. 28

37 الفصل األول : اإلطار النظري للحوافز والعدالة التنظيمية المبحث الثالث: العالقة بين الحوافز والعدالة التنظيمية المطلب األول: الد ارسات السابقة حول الحوافز والعدالة التنظيمية: فيما يتعلق بالد ارسات المرتبطة بالحوافز: )2111( الفارس د ارسة هدفت مفهومي من كل توضيح إلى التحفيز والوالء سياسات نظريا التنظيمي العالقة وتبيان اإلداري باألدب الشأن هذا في ورد ما على باالعتماد بين سياسات والوالء التحفيز التنظيمي. است خد م المنهج الوصفي/التحليلي الد ارسة هذه في احتمالية غير عينة باستخدام النتائج الستنباط وبأخذ مؤسسات أربع من مؤلفة مالئمة د ارسية مفردة مختلف من )موظفون وبعد أن المستويات( 324 عولجت االستبانة في وردت التي البيانات باستخدام األساليب اإلحصائية إلى أهم التوصل تم المناسبة اآلتية: النتائج السياسات مفهوم على الموظفين رؤى في إجماع وجود -عدم التنظيمي والوالء التحفيزية وانقسام التنظيمي. الوالء وجود درجة على الموظفين متغي ارت بين إحصائية داللة ذات إيجابية عالقة -وجود العلمي. المؤهل المرتبة الخبرة العمر الد ارسة) التنظيمي الوالء بين إيجابية عالقة -وجود مع عالقة وجود وعدم العملية والخبرة متغي ارت الد ارسة األخرى. التحفيز سياسات بين عالقة وجود -عدم المستخدمة والعوامل الشخصية للموظفين عالقة قوية ووجود والوالء التحفيز بين وايجابية التنظيمي. طبيعة حيث من إحصائية داللة ذات فروقات وجود -عدم الوظيفة (إش ارفيه برؤية إش ارفيه( غير أو 1 التحفيزية. التنظيمي الوالء تجاه الموظفين والسياسات كما هدفت د ارسة إب ارهيم كلية حالة د ارسة الوظيفي: الرضا علي وأثرها الحوافز نظم بعنوان:" )2113( التجارة بجامعة الوظيفي الرضا درجة على الحوافز نظم اثر وضيح ت إلى البحث هذا ويهدف النيلين" سوريا. )1 (الفارس سليمان "أثر سياسات التحفيز يف الوالء التنظيمي باملؤسسات العامة" جملة جامعة دمشق للعلوم االقتصادية والقانونية اجمللد 92 العدد 4 ص

38 الفصل األول : اإلطار النظري للحوافز والعدالة التنظيمية للموظفين, والخروج بمقترحات وتوصيات الموظفين رضا ينال للحوافز نظام وضع في تساهم في الجامعة الموظفين إن اآلتية: النتائج إلى الد ارسة توصلت بجامعة التجارة كلية في العاملين النيلين غير ارضين إجماع الموظفين أيضا الهامة النتائج ومن الجامعة, في المطبق الحوافز نظام عن باألغلبية أن على بعدم وجود )الشعور مثل الجامعة في المطبق الحوافز نظام في السلبيات من عديد هناك عدم حوافز, وجود عوامل بالعدل, الحوافز تطبيق عدم الموظفين, أداء لتقييم ثابتة معايير وجود تطبيق في شخصية الحوافز( ومن غالبية أن أيضا النتائج الممنوحة لهم الحوافز أن يرون الموظفين هناك وان كافية غير يؤدى الحافز من الحرمان إلى أن البحث توصل لذلك عليها, يحصلوا أن يجب الحوافز من أخرى أنواعا الص ارع حدة زيادة الزمالء, بين التعاون درجة على التأثير إلى داخل الجامعة, الوالء درجة على التأثير. )1( فيها االستق ارر درجة وعلى للجامعة وفيما يخص الد ارسات الخاصة بالعدالة التنظيمية: هدفت در اسة الخشالي (2004) إلى التعرف على مدى إحساس العاملين بالعدالة التنظيمية بأبعادها عدالة وعدالة التوزيع اإلج ارءات وعدالة التعامالت الرضى على وتأثيرها واألداء الوظيفي الدر اسة أجريت وقد استبانة استخدام طريق عن لها وذلك التابعة الدوائر جميع مع عمان في الدخل ضريبة مديرية في عشوائية عينة على توزيعها تم الغرض لهذا صممت بلغت 250 موظفا توصلت وقد الدر اسة إلى أن هناك إحساس معدل في انخفاض العاملين بالعدالة التنظيمية وعدالة التوزيع )عدالة بأبعادها اإلج ارءات وعدالة التعامالت) معدل الرضى بأن تبين كما ذلك من أعلى األداء معدل كان فيما متوسطا كان الوظيفي الدارسة بأن أوضحت كما العدالة أبعاد بين إحصائية داللة ذات إيجابية عالقة هناك التنظيمية والرضى واألداء الوظيفي. التحصيل بين إحصائية داللة ذات سلبية عالقة وجود إلى أيضا الدر اسة وأشارت الدر اسي واألداء الرضى من وكال للعاملين بين الرضا عالقة هناك بأن الدر اسة تبين لم فيما الوظيفي الوظيفي واألداء والخصائص الشخصية المتعلقة الخدمة مدة العمر بالجنس الر اتب الشهري والحالة بعض الدر اسة تضمنت كما االجتماعية التوصيات ومنها ضرورة اإلدارة بزيادة اهتمام إحساس العاملين بعدالة اإلجر اءات لما لذلك من أثر كبير على الرضى واألداء )2( الوظيفي للعاملين. )1 (إبراهيم امحد عثمان "نظم احلوافز وأثرها علي الرضا الوظيفي: دراسة حالةكلية التجارة جبامعة النيلني" رسالة ماجستري جامعة السودان للعلوم والتكنولوجيا كلية الدراسات 30 التجارية )2 (اخلشايل شاكر جارا هلل " أثر العدالة التنظيمية واخلصائص الشخصية على الرضى واألداء الوظيفي: دراسة ميدانية يف مديرية ضريبة دخل عمان" اجمللة األردنية للعلوم التطبيقية اجمللد )2( العدد (2) 9001 ص-ص

39 الفصل األول : اإلطار النظري للحوافز والعدالة التنظيمية شطناوي والعقلة د ارسة هدفت العدالة مستوى عن الكشف إلى اليرموك جامعة في التنظيمية )2113( تحسينها. وسبل فيها التدريس هيئة أعضاء بأداء وعالقتها الد ارسة من 481 عينة تكونت هيئة عضو جامعة في تدريس اختيارهم تم اليرموك بالطريقة العشوائية 12 القادة من مقابلة إلى باإلضافة األكاديميين. تم استخدام الد ارسة أهداف ولتحقيق العدالة مستوى لقياس األولى أداتين التنظيمية واألداء تحسين مستوى سبل حول مفتوحا سؤاال تضمنت والتي المقابالت أداة الثانية هي و الوظيفي العدالة التنظيمية العدالة درجة أن الد ارسة نتائج بينت الد ارسة. ألدوات والثبات الصدق من التحقق وتم التنظيمية وجهة نظر من اليرموك جامعة في بدرجة كانت التدريس هيئة أعضاء )متوسطة( أعضاء أداء ودرجة التدريس في هيئة بدرجة كانت نظرهم وجهة من اليرموك جامعة )مرتفعة( ايجابية ذات عالقة ووجود التنظيمية وبين العدالة بين إحصائية داللة هيئة التدريس أعضاء أداء وجود وعدم اليرموك جامعة في متغير الجنس ألثر تعزى إحصائية داللة ذات فروق جميع في الكلية ومتغير المجاالت فروق ووجود ألثر متغير تعزى إحصائية داللة ذات جميع في األكاديمية الرتبة المجاالت رتبة لصالح الفروق وجاءت )1( أستاذ. علوان د ارسة هدفت تأثير غياب مدى معرفة إلى العدالة ظاهرة الفساد انتشار على التنظيمية )2112( المجمع اإلداري في العاملين أوساط بين اإلداري طريق عن الد ارسة أجريت وقد الليبية. سرت لمدينة استخدام استبانة نتائج وأظهرت فردا. بلغت بسيطة عشوائية عينة على توزيعها تم الد ارسة وجود تأثير 01 للعدالة التنظيمية الثالثة وبأبعادها التوزيعية اإلج ارئية انتشار ظاهرة على التعاملية( في اإلداري الفساد معامل مستوى بلغ حيث الد ارسة عينة التفسير 22% والذي إرجاع % 72 الفساد اإلداري انتشار من إلى غياب الد ارسة مجتمع في العاملين بين العدالة التنظيمية وفق أخرى عوامل إلى يرجع والى %28 والتعيين أو االختيار نظام إلى يرجع قد الد ارسة عينة استجابة الحوافز نظام والى األداء تقييم نظام المنظمات في المستخدم الد ارسة. محل العامة العدالة تطبيق بضرورة الد ارسة وأوصت في التنظيمية )2( العام. االختيار غرس القيم والى والتعيين األخالقية المنظمات داخل اإليجابية السعود وسلطان د ارسة هدفت على مستوى إلى التعرف العدالة األقسام رؤساء لدى التنظيمية )2112( األكاديمية في الجامعات أعضاء لدى التنظيمي بالوالء عالقته وبيان الرسمية األردنية الهيئات التدريسية. )1 (شطناوي نواف موسى والعقلة رميا حممود مرجع سبق ذكره ص 20 ) 2 (علوان قاسم نايف 31 "تأثري العدالة التنظيمية على انتشار الفساد اإلداري: دراسة ميدانية" جملة العلوم االقتصادية وعلوم التسيري العدد 2 ص ص ليبيا.

40 الفصل األول : اإلطار النظري للحوافز والعدالة التنظيمية الهيئات أعضاء جميع من الد ارسة مجتمع تكون التدريسية األردنيين الدكتو اره درجة من حملة المتفرغين ) 2212 ( الجامعات في األردنية الرسمية وعددهم أعضاء تم التي الد ارسة عينة شملت في حين ) 421 ( عشوائية طبقية بطريقة اختيارها عضو هيئة تدريس. العدالة مستوى أن الد ارسة نتائج دلت األقسام رؤساء لدى التنظيمية التنظيمي الوالء مستوى وأن مرتفعة. كانت األكاديمية ألعضاء الهيئات كان التدريسية مرتفع ا.وتبين األقسام رؤساء ممارسة بين إحصائية داللة ذات طردية إيجابية عالقة وجود )1( التدريسية. األكاديمية الهيئات أعضاء لدى التنظيمي والوالء التنظيمية للعدالة د ارسة هدفت 2004( Cloquitt, )Judge and العدالة بين العالقة اختبار إلى التنظيمية والتوتر وعما إذا هيئة كان تدريس الص ارع في في ثالثة العمل/البيت وعشرين يلعب جامعة دو ار أمريكية. وسيطا وقد في كشفت العالقة. هذه الد ارسة إن ليما العالقة األقوى مع التوتر حيث كان يتوسطها متغير الص ارع في أجريت الد ارسة اإلج ارئية العدالة على وعدالة 121 )2( العمل/البيت. عضو التعامالت كما أجر (2007) Ertuk العدالة بين العالقة عن الكشف إلى هدفت د ارسة التنظيمية المواطنة وسلوك من 1018 الد ارسة عينة تكونت تركيا. في األكاديميين لدى اختيارهم تم األكاديميين من من عشوائيا الجامعات من مجموعة الحكومية التركية استخدمت استبانة الد ارسة اإللكترونية.أشارت أن هناك عالقة بدرجة متوسطة بين العدالة التنظيمية وبين سلوكيات المواطنة إلى الد ارسة نتائج )3( التنظيمية. والتي (1989) Folger and هدفت د ارسة Konovsky المحتملة لشعور التأثي ارت فحص تناولت العدالة بعدم العاملين التوزيعية واإلج ارئية متغي ارت من عدد على الق ار ارت فقد توصلت وجود إلى الد ارسة العاملين رضا ومستوى التوزيع عدالة بين قوية عالقة حول زيادة األجر عدالة أن الباحثان وجد بينما بالرؤساء )4(. العامل بالوالء الفرد بشعور عالقة لها اإلج ارءات والثقة التنظيمي ) 1 (السعود راتب و سلطان سوزان "درجة العدالة التنظيمية لدى رؤساء األقسام األكادميية يف اجلامعات األردنية الرمسية وعالقتها بالوالء التنظيمي ألعااء اهلياات التدريسية فيها" جملة جامعة دمشق اجمللد 99 العدد ص ) 2 ( Judge, T.A. and Colquitt, J.A., "Organizational Justice and Stress: The Mediating Role of Work- Family Conflict", Journal of Applied Psychology, Vol. 89, No.3, pp , 2004 ) 3 (Ertuk, A., Increasing organizational citizenship behaviors of turkish academicians: mediating the role of trust in supervisor on the relationship between organizational justice and citizenship behaviors. Journal of Managerial Psychology, 22(3), pp , ) 4 (Folger, R., and Konovsky, M,A, "Effects of procedural and distributive justice on reactions to pay raise decisions", Academy of Management Journal, Vol.32,No.1,

41 الفصل األول : اإلطار النظري للحوافز والعدالة التنظيمية أما فيما يخص الد ارسات التي ربطت بين الحوافز والعدالة التنظيمية فهي قليلة جدا ونعرض بعض هذه الد ارسات حتى التي درست العالقة بشكل ضمني: هدفت محارمة (2000) الدوائر موظفي إحساس مدى بعنوان" د ارسة الحكومية محافظتي في األردنية من (450) بالعدالة والطفيلة الكرك التنظيمية."وقد عينتها تكونت التي الد ارسة نتائج أشارت موظف ا الدوائر موظفي إحساس مستوى تدني إلى المحافظتين في الحكومية بالعدالة عام.كما بشكل التنظيمية الموظفين شعور مستوى تدني إلى أدت التي العوامل من عدد ا هناك أن النتائج بينت بالعدالة التنظيمية القيادات توافر عدم مثل للرواتب نظام وجود وعدم المؤهلة الوظيفية األعباء ي ارعي والحوافز للموظفين وغياب المشاركة )1(. )2112( هدفت د ارسة Manzoor et al إلى تحليل أثر العدالة التنظيمية ببعديها العدالة اإلج ارئية والعدالة التوزيعية على تحفيز موظفي المبيعات. تم االعتماد على االستبيان التي وزعت خالل فت ارت متقطعة على موظفي المبيعات بمؤسسة (IBL) International Brands Private Limited بفروعها الخمس في باكستان. وأكدت نتائج الد ارسة وجود عالقة ارتباط وتفسير قوية للعدالة التنظيمية على تحفيز موظفي المبيعات )2(. المطلب الثاني: العالقة أنواع الحوافز والعدالة التنظيمية عادة ما ترتبط العدالة التنظيمية بالحوافز المالية إال أنه سنحاول من خالل هذه الد ارسة فهم العالقة بين أنواع مختلفة من الحوافز والعدالة التنظيمية: الحوافز المادية والعدالة التنظيمية: تلعب الحوافز المادية التي يمكن أن يحصل عليها الموظفين دور كبير في احساسهم باإلنصاف والعدالة في المؤسسة وذلك إذا تالءمت وجهود العمل المبذولة من قبلهم. )1 (حمارمة ثامر حممد "مدى إحساس موظفي الدوائر احلكومية األردنية يف حمافظيت الكرك والطفيلة بالعدالة التنظيمية: دراسة ميدانية" جملة اإلدارة العامة اجمللد 10 العدد األردن ص 249 ) 2 ( Manzoor, S.R., Naveed, A., & Shah, S.H., " Arising Sales force Motivation Due to Organizational Justice", International Journal of Learning & Development,, Vol. 2, No. 3, 2012, p

42 الفصل األول : اإلطار النظري للحوافز والعدالة التنظيمية الحوافز المعنوية المرتبطة بالوظيفة والعدالة التنظيمية: توفر الوظيفة العديد من الحوافز للموظف كاكتسابه لمها ارت جديدة إمكانية تنقله إلى وظائف أخرى االستقاللية في اتخاذ بعض الق ار ارت وهو ما يعطي شعور للموظف بأهميته في المؤسسة وشعوره بالعدالة في تعامل المؤسسة معه مقارنة بباقي زمالئه الموظفين أو موظفين في مؤسسا أخرى. الحوافز المعنوية المرتبطة بمحيط العمل والعدالة التنظيمية: يوفر محيط العمل بعض الحوافز المعنوية للموظف أمها احتكاك بأصحاب الق ارر في المستويات العليا وبأصحاب الخبرة وذلك يساهم بشكل مباشر في رفع العدالة اإلج ارئية والعدالة التفاعلية. كما يوفر محيط العمل المكانة التنظيمية للموظف والتي بدورها ترتبط بقوة ومدى احساسه بالعدالة. وبشكل عام فإن الحوافز المعنوية ترتبط أكثر بالعدالة اإلج ارئية والعدالة التفاعلية. بينما ترتبط الحوافز المادية أكثر بالعدالة التوزيعية. المطلب الثالث: العالقة الحوافز وأبعاد العدالة التنظيمية بشكل عام فإن الحوافز والعدالة التنظيمية مرتبطان مع بعض بشكل كبير حيث أن أهم الشروط التي يجب أن تتوفر في نظام الحوافز ألي مؤسسة هو العدالة ألن الحوافز عادة ما تؤدي إلى سلوك كما يلي: حافز سلوك وسنحاول فيما يلي فهم العالقة بين الحوافز وكل بعد من أبعاد العدالة التنظيمية: 34

43 الفصل األول : اإلطار النظري للحوافز والعدالة التنظيمية الحوافز والعدالة التوزيعية: إن أهم العوامل التي يمكن أن تخفض من إحساس الموظف بالعدالة التوزيعية هو قلة الحوافز المالية التي يحصل عليها )1(. فالحوافز التي يحصل عليها الموظف سواء في شكل أجور ورواتب أو مكافآت إضافية إذا تناسبت مع إد ارك الموظف للجهود التي يبذلها فستحقق العدالة الداخلية. كما أن للمكافآت التي تميز بها المؤسسة بين الموظفين األكثر كفاءة واألقل كفاءة دور إيجابي في تحقيق العدالة الخارجية من خالل بناءها لسمعة طيبة للمؤسسة تتمحور حول القيمة التي توليها المؤسسة لمن يشتغل فيها. المحف ازت الداخلية والخارجية تلعب دور إيجابي في 2 رفع إحساس الموظف بالعدالة التوزيعية. فمختلف الحوافز والعدالة اإلج ارئية: إذ اتسم نظام الحوافز في مؤسسة ما بالفعالية فإن ذلك يعني أن تقديم أي نوع من الحوافز لموظف ما كان نتيجة لنتائج تقييم أدائه واستجابة لحاجاته وتطلعاته فإذا أدرك الموظف ذلك فستتحقق لديه العدالة اإلج ارئية بحيث يكون أكثر وعي ورضا عن الطرق المتبعة في تقدير قيمة ونوع الحافز الذي يمكن أن يحصل عليه. يعد التمكين والمشاركة في اتخاذ الق ارر أنواع جديدة من الحوافز المعنوية التي يمكن أن يحصل عيها الموظف ولهما دور كبير في استيعاب الموظف لإلج ارءات المتبعة في تقرير حصوله على الحوافز وهو ما يحقق العدالة اإلج ارئية. الحوافز والعدالة التفاعلية: إن حصول الموظف على أي نوع من الحوافز يحقق لدديه الرضا ويجعله أكثر انفتاح في تعامله مع باقي زمالئه في العمل ومع اإلدارة ما قد يساهم في تحقيق العدالة التفاعلية من خالل تفهمه لمختلف السلوكيات اإلدارية. 1( (علوان قاسم نايف مرجع سبق ذكره ص Mitchell, J.I., Gagné, M., Beaudry, A., & Dyer, L., "The role of perceived organizational support, distributive justice and motivation in reactions to new information technology", Computers in Human Behavior, Vol. 28, 2012, p

44 الفصل األول : اإلطار النظري للحوافز والعدالة التنظيمية خالصة الفصل: تم تناول مفهوم الحوافز أهميتها وأهدافها ثم أنواعها كما تم التطرق إلى العدالة التنظيمية بالتركيز على أنواعها العادلة التوزيعية العدالة االج ارئية والعدالة التفاعلية كما تم استع ارق العالقة ما بين الحوافز والعدالة التنظيمية بغرض بناء نموذج الد ارسة وتمهيدا لتطبيقه على المؤسسة الوطنية للتنقيب في الفصل الموالي. 36

45

46 الفصل الثاني: اإلطار التطبيقي للدراسة )دراسة حالة المؤسسة الوطنية للتنقيب - ENAFOR حاسي مسعود -( تمهيد: بعدما تطرقنا في اإلطار النظري لمتغي ارت الد ارسة في الفصل األول ومن خالله تعرفنا على ماهية الحوافز والعدالة التنظيمية واستخرجنا العالقة الموجودة بينهما سنقوممن خالل هذا الفصل بإسقاط محاور الد ارسة على المؤسسة الوطنية للتنقيب -حاسي مسعود- وقد تم تقسيم هذا الفصل إلى هي: مباحث ثالثة التعريف بالمؤسسة الوطنية للتنقيب منهجية الد ارسة عرض نتائج الد ارسة 38

47 الفصل الثاني: اإلطار التطبيقي للدراسة )دراسة حالة المؤسسة الوطنية للتنقيب - ENAFOR حاسي مسعود -( المبحث األول: التعريف بالمؤسسة الوطنية للتنقيب ال شك أن الجميع يعلم بأن المداخيل الخارجية للج ازئر مرتبطة بأكثر من %96 بالمحروقات وتعتبر حصائل الصاد ارت من المحروقات أهم الموارد المالية الذاتية والتي يعتمد عليها كأساس في تكوين أرس المال الشيء الذي جعل الحكومة الج ازئرية تولي اهتماما كبي ار لهذا القطاع وذلك عن طريق إنشاء مؤسسات متخصصة في هذا الميدان ومن بين المؤسسات التي برهنت على وجودها وبقوة نذكر "المؤسسة الوطنية للتنقيب" "E.NA.FOR" وهي مؤسسة مختصة في عمليات التنقيب و صيانة اآلبار هذه المهام التي جعلتها تحتل مكانا بار از في الساحة الوطنية وذلك بفضل النجاحات التي حققتها في مسيرة عمل أقل ما يمكن أن نقول عنها أنها كانت طويلة وشائكة. 39

48 الفصل الثاني: اإلطار التطبيقي للدراسة )دراسة حالة المؤسسة الوطنية للتنقيب - ENAFOR حاسي مسعود -( المطلب األول: م ارحل نشأة وتطور المؤسسة الوطنية للتنقيب فيما يلي نعرض أهم )1( م ارحل تطور و نشأة المؤسسة الوطنية للتنقيب: (ALGERIAN FORAGE) في سنة 6611 تم إحداث فرع ألفور" AL.FOR " وذلك بتقاسم أرس المال على النحوالموالي: %16 للشركة الج ازئرية سوناط ارك.)SONATRACH( %96 للشركة األمريكية.SEDCO 6616 تأسست " وبمقتضى المرسوم رقم 671/61 المؤرخ في الفاتح من أوت سنة المؤسسة الوطنية للتنقيب " FORAGE ENTREPRISE " وفي NATIONAL DE أول جانفي 6611 أخذت المؤسسة على عاتقها مشاريع التنقيب علما أن هذه استحوذت في بداية األمر على مجمل الوسائل المادية والبشرية "SONATRACH" التابعة لشركة ألفور ( أحد فروع شركة سونط ارك آنذاك(. وتقف المؤسسة الوطنية للتنقيب اليوم على عتبة ثالثة عقود من الزمن في هذا الحقل بما تحققه من إنجا ازت لصالح المتعاملين األجانب وشركة سوناط ارك هذه األخيرة التي أصبحت بتاريخ 01 مارس الشريك األساسي للمؤسسة باستحواذها على %16 من األسهم ب أرسمال يقدرب دج. واستجابة للمعايير العالمية توخت المؤسسة الوطنية للتنقيب م ارعاة األنظمة العالمية لمنشآتها كإدخال جهاز التثبيت األتوماتيكي والجهاز اإللكتروني للتزود بالطاقة وذلك وفقا لمتطلبات المعهد األمريكي للبترول والمنظمة العالمية لمقاوالت التنقيب وكذا الشروع في تجسيد أهلية االنخ ارط وفق منظور المصادقة على شهادة النوعية 1111/6116( )إيزو باإلضافة إلى تطبيق برنامج األمن الصحة والمحافظة على البيئة. )1( أرشيف املؤسسة الوظنية للتنقيب بتصرف 40

49 الفصل الثاني: اإلطار التطبيقي للدراسة )دراسة حالة المؤسسة الوطنية للتنقيب - ENAFOR حاسي مسعود -( المطلب الثاني: هيكل المؤسسة الوطنية للتنقيب الشكل( 1-2 ): الهيكل التنظيمي للمؤسسة الوطنية للتنقيب مدير الوقاية واألمن والبيئة الرئيس المدير العام المساعدين خلية المراقبة نائب المدير العام للعتاد والتنقيب نائب المدير العام التقني نائب المديرالعاماإلقتصادي مديرية العمليات التقنية مديرية التموين مديرية النقل مديرية التنظيم و التخطيط واإلعألم اآللي مديرية الصيانة البترولية مديرية الموارد البشرية مديرية الدراسات والهندسة مديرية الفندقة الوسائل العامة مديرية المحاسبة والمالية مديرية صيانة اآلبار المصدر: أرشيف المؤسسة الوطنية للتنقيب 41

50 الفصل الثاني: اإلطار التطبيقي للدراسة )دراسة حالة المؤسسة الوطنية للتنقيب - ENAFOR حاسي مسعود -( المطلب الثالث: أهداف المؤسسة الوطنية للتنقيب طبقا للقانون األساسي للمؤسسة الوطنية للتنقيب هذه األخيرة مكلفة بإنجاز عمليات التنقيب لحساب العمالء الوطنيين واألجانب وذلك لغرض اكتشاف واستغالل النفط والطبقات المائية وكذا عمليات صيانة اآلبار المنتجة للزيت والغاز األمر الذي جعلها تنفرد باإلنجا ازت الموكلة لها لحساب المتعاملين األجانب في جميع مجاالت اختصاصها وذلك داخل الوطن وخارجه. 42

51 الفصل الثاني: اإلطار التطبيقي للدراسة )دراسة حالة المؤسسة الوطنية للتنقيب - ENAFOR حاسي مسعود -( المبحث الثاني: منهجية الد ارسة المطلب األول: مجتمع الد ارسة وعينتها أوال: مجتمع الد ارسة: يتمثل مجتمع الد ارسة في موظفي الشركة الوطنية للتنقيب وتعد هذه الشركة من المؤسسات الكبيرة ال ارئدة في مجال التنقيب عن الغاز والبترول. ثانيا: عينة الد ارسة: ميسرة عينة تم أخذ نظ ار لصعوبة توزيع االستما ارت على المؤسسة وذلك لكبر المؤسسة وصعوبة التنقل بين واضافة les chantier لضيق الوقت وبالتالي اكتفينا بعمال مديرية الموارد البشرية و اطا ارت المدرسة التطبيقية للتنقيب. استالم وقد تم استبانة على عينة الد ارسة بنسبة بلغت استرداد من )%85,66( عدد االستما ارت )611( الموزعة. المطلب الثاني: أداة الد ارسة وأساليب التحليل أوال: أداة الد ارسة )1( لجمع المعلومات األولية تم استخدام استبانة مكونة من جزئين : الجزء األول: يشمل المعلومات الديموغ ارفية الالزمة من المستجيب وتتمثل في )الجنس العمر المستوى التعليمي عدد سنوات الخبرة( )1( أنظر امللحق A 43

52 الفصل الثاني: اإلطار التطبيقي للدراسة )دراسة حالة المؤسسة الوطنية للتنقيب - ENAFOR حاسي مسعود -( الجزء الثاني: متغير الحوافز وتم صياغة وبناء فق ارت هذا المتغير ويتضمن )التحفيز المادي التحفيز المرتبط بالوظيفة التحفيز المرتبط بمحيط العمل(. متغير العدالة التنظيمية وتم صياغة وبناء فق ارت هذا المتغير ويتضمن )العدالة االج ارئية العدالة التوزيعية والعدالة التفاعلية(. وقد تم تكوين جميع مقاييس االستجابات لفق ارت المقياس وفقا لسلم ليكرت الخماسي على الشكل اآلتي: محايد غير غير )1( )9( )0( )1( )6( ثانيا: أساليب التحليل المستخدمة 66 SPSS على برنامج في التحليل اعتمد لقد النسخة الب ارمج وهو من المتقدمة التي تستخدم في إدارة البيانات وتحليلها في مجاالت متعددة ومنها التطبيقات اإلحصائية حيث يستخدم هذا البرنامج في إج ارء التعديالت اإلحصائية المختلفة من إدخال البيانات وتلخيصها وعرضها بأشكال هندسية وبيانات وحسابات ومقاييس النزعة المركزية والتشتت وااللتواء والتفلطح ومعامل االرتباط ومعادالت االنحدار والتقدير الزمني واختبا ارت الفروض اإلحصائية هذا باإلضافة الى تحليالت احصائية متقدمة. ونعرض فيما يأتي أهم )1( األدوات االحصائية المستخدمة في هذه الد ارسة : المتوسط الحسابي: من أهم مقاييس النزعة المركزية وأكثرها استخداما في وصف البيانات أو التوزيعات التك اررية المتجانسة لما يمتاز به من خصائص جيدة جعلته في هذه المكانة. ( 1( سعد زغلول بشري دليلك إىل الربنامج اإلحصائي املعهد العريب للتدريب والبحوث اإلحصائية بغداد 3002 ص 8 44

53 الفصل الثاني: اإلطار التطبيقي للدراسة )دراسة حالة المؤسسة الوطنية للتنقيب - ENAFOR حاسي مسعود -( االنح ارف المعياري: من أفضل مقاييس التشتت المطلق وأدقها يتأثر بالقيم الشاذة )المتطرفة( بصورة غير مباشرة كونه يعتمد عند ايجاده على الوسط الحسابي. (Xi,Yi) X,Y معامل بيرسون: إذا كان لدينا المتغي ارن وحصلنا على N من القيم المتناظرة وحسبنا القيم المعيارية لهذين المتغيرين فإن معامل ارتباط بيرسون يقيس العالقة بين هذين المتغيرين. معامل كرونباخ α: يشير إلى أي مدى إذا قمنا باستخدام نفس المقياس واعادة اختباره م ارت أخرى فإن %70 %50 < النتائج ستكون نفسها من خالل ايجاد معامل كرومباخ α وهناك د ارسات تقول أكبر من وهي األكثر استخداما وبالتالي يمكن تعميم نتائج الد ارسة على مؤسسات أخرى تنشط في نفس نشاط المؤسسة المدروسة. معامل االلتواء :skewness يعرف االلتواء بأنه درجة البعد عن التماثل وندرس االلتواء في حالة التوزيعات وحيدة القمة. المطلب الثالث: ثبات وصدق أداة الد ارسة α أوال: ثبات أداة الد ارسة: للتحقق من أداة الد ارسة تم حساب معامل الثبات طبقا لمعامل لكرونباخ بصيغته النهائية الكلية ولكل متغير بجميع ابعاده وتم قبول الفق ارت التي يكون معامل ثباتها يفوق %71 وقد كانت النتائج موضحة في الجداول اآلتية: الجدول رقم )1-2(: معامل الثبات لفق ارت بعد التحفيز المادي كرومباخ α 0,664 عدد الفق ارت 6 المصدر: باالعتماد على نتائج برنامج SPSS 45

54 الفصل الثاني: اإلطار التطبيقي للدراسة )دراسة حالة المؤسسة الوطنية للتنقيب - ENAFOR حاسي مسعود -( %70 تشير البيانات في الجدول السابق إلى أن معامل الثبات لفق ارت بعد التحفيز المادي يفوق حيث كانت نسبته %76,4 وبالتالي فإن الثبات بالنسبة لفق ارت هذا البعد مقبول. الجدول رقم )2-2(: معامل الثبات لفق ارت بعد التحفيز المرتبط بالوظيفة كرومباخ α 0,030 عدد الفق ارت 5 المصدر: باالعتماد على نتائج برنامج SPSS %70 تشير البيانات في الجدول السابق إلى أن معامل الثبات لفق ارت بعد التحفيز المرتبط بالوظيفة يفوق حيث كانت نسبته %83,0 وبالتالي فإن الثبات بالنسبة لفق ارت هذا البعد مقبول. الجدول رقم )3-2(: معامل الثبات لفق ارت بعد التحفيز المرتبط بمحيط العمل كرومباخ α 0,640 عدد الفق ارت 6 المصدر: باالعتماد على نتائج برنامج SPSS تشير البيانات في الجدول السابق إلى أن معامل الثبات لفق ارت بعد التحفيز المرتبط بمحيط العمل يفوق حيث كانت نسبته %74,8 وبالتالي فإن الثبات بالنسبة لفق ارت هذا البعد مقبول. %70 الجدول رقم )4-2(: معامل الثبات لفق ارت بعد العدالة االج ارئية كرومباخ α 0,020 عدد الفق ارت 5 المصدر: باالعتماد على نتائج برنامج SPSS 46

55 الفصل الثاني: اإلطار التطبيقي للدراسة )دراسة حالة المؤسسة الوطنية للتنقيب - ENAFOR حاسي مسعود -( %70 تشير البيانات في الجدول السابق إلى أن معامل الثبات لفق ارت بعد العدالة االج ارئية يفوق حيث كانت نسبته %82,8 وبالتالي فإن الثبات بالنسبة لفق ارت هذا البعد مقبول. الجدول رقم )5-2(: معامل الثبات لفق ارت بعد العدالة التوزيعية كرومباخ α 0,090 عدد الفق ارت 6 المصدر: باالعتماد على نتائج برنامج SPSS %70 تشير البيانات في الجدول السابق إلى أن معامل الثبات لفق ارت بعد العدالة التوزيعية يفوق حيث كانت نسبته %89,0 وبالتالي فإن الثبات بالنسبة لفق ارت هذا البعد مقبول. الجدول رقم )6-2(: معامل الثبات لفق ارت بعد العدالة التفاعلية كرومباخ α 0,606 عدد الفق ارت 6 المصدر: باالعتماد على نتائج برنامج SPSS تشير البيانات في الجدول إلى أن معامل الثبات لفق ارت بعد العدالة التفاعلية يفوق %70 حيث كانت نسبته %70,6 وبالتالي فإن الثبات بالنسبة لفق ارت هذا البعد مقبول. ثانيا: صدق أداة الد ارسة: يقصد بصدق أداة الد ارسة أنها تتضمن فق ارت ذات صلة بالمتغي ارت التي تعمل على قياسها وأن مضمونها متفق مع الغرض الذي صممت من اجله. 47

56 الفصل الثاني: اإلطار التطبيقي للدراسة )دراسة حالة المؤسسة الوطنية للتنقيب - ENAFOR حاسي مسعود -( للتحقق من مدى صدق فق ارت االستبانة تم التأكد من الصدق الظاهري من خالل عرض االستبيان على مجموعة من المحكمين ولقد تم األخذ بمحفوظاتهم واعادة صياغة بعض الفق ارت واج ارء التعديالت المطلوبة بشكل 1 دقيق يحقق التوازن بين مضامين االستبانة في فق ارتها. كما تم اختيار نوع آخر من الصدق والمتمثل في الصدق البنائي حيث يرى (Staub) أن الصدق البنائي يقيس إلى أي مدى أن فق ارت الد ارسة تكون وتبني مفهوم المتغير المرغوب قياسه. (Antonio et ويضيف al) أن الصدق البنائي يتضمن كل من صدق المحتوى والصدق التقاربي. يمكن قياس الصدق البنائي من خالل معامل بيرسون والذي يقيس قدرة فق ارت الد ارسة على قياس المعنى المقصود للمتغير من خالل قوة ارتباط كل فقرة مع البعد الذي يحتويها بحيث يتم قبول الفق ارت التي يكون %50 معامل بيرسون الخاص بها يفوق الخاص بها يفوق وذلك كما هو موضح في الجداول اآلتية: الجدول رقم )6-2(: الصدق البنائي لبعد العدالة التوزيعية الفق ارت اإلحصائيات العدالة التوزيعية الداللة اإلحصائية معامل بيرسون 15116** الفقرة 1 مستوي الداللة دالة إحصائيا حجم العينة معامل بيرسون دالة إحصائيا ** الفقرة 2 مستوي الداللة 611 حجم العينة معامل بيرسون دالة إحصائيا ** أنظر الملحق B 48

57 الفصل الثاني: اإلطار التطبيقي للدراسة )دراسة حالة المؤسسة الوطنية للتنقيب - ENAFOR حاسي مسعود -( الفقرة 3 مستوي الداللة حجم العينة معامل بيرسون 15119** دالة إحصائيا الفقرة 4 مستوي الداللة حجم العينة معامل بيرسون 15707** دالة إحصائيا الفقرة 5 مستوي الداللة 611 حجم العينة معامل بيرسون 15119** الفقرة 6 مستوي الداللة دالة إحصائيا 611 حجم العينة ** يعني أن مستوى الداللة يقارن بالقيمة 1.16 المصدر: باالعتماد على نتائج برنامج SPSS يتضح من الجدول السابق أن أغلبية معامالت االرتباط كانت بين كل فقرة والقيمة الكلية لفق ارت البعد 0 األول العدالة التوزيعية دالة احصائيا عند مستوى داللة حيث أن أعلى قيمة كانت للفقرة رقم %50 %55,9 6 بنسبة %80 أما أقل نسبة فكانت للفقرة رقم بنسبة لكنها أكبر من مما يدل على صدق فق ارت االستبانة لقياس الهدف الذي وضعت من أجله. الجدول رقم )0-2(: الصدق البنائي لبعد العدالة اإلج ارئية الفق ارت اإلحصائيات العدالة اإلج ارئية الداللة اإلحصائية معامل بيرسون 15116** الفقرة 1 مستوي الداللة دالة إحصائيا

58 الفصل الثاني: اإلطار التطبيقي للدراسة )دراسة حالة المؤسسة الوطنية للتنقيب - ENAFOR حاسي مسعود -( حجم العينة معامل بيرسون 15106** دالة إحصائيا الفقرة 2 مستوي الداللة حجم العينة معامل بيرسون 15176** دالة إحصائيا الفقرة 3 مستوي الداللة حجم العينة معامل بيرسون 15701** دالة إحصائيا الفقرة 4 مستوي الداللة حجم العينة معامل بيرسون 15777** دالة إحصائيا الفقرة 5 مستوي الداللة حجم العينة ** يعني أن مستوى الداللة يقارن بالقيمة 1.16 المصدر: باالعتماد على نتائج برنامج SPSS يتضح من الجدول السابق أن أغلبية معامالت االرتباط كانت بين كل فقرة والقيمة الكلية لفق ارت البعد الثاني العدالة اإلج ارئية دالة احصائيا عند مستوى داللة حيث أن أعلى قيمة كانت للفقرة رقم بنسبة أما أقل نسبة فكانت للفقرة رقم بنسبة لكنها أكبر من مما يدل على %50 %66,1 6 %87,1 صدق فق ارت االستبانة لقياس الهدف الذي وضعت من أجله. 50

59 الفصل الثاني: اإلطار التطبيقي للدراسة )دراسة حالة المؤسسة الوطنية للتنقيب - ENAFOR حاسي مسعود -( الجدول رقم )9-2(: الصدق البنائي لبعد العدالة التفاعلية الفق ارت اإلحصائيات العدالة التفاعلية الداللة اإلحصائية معامل بيرسون 15117** الفقرة 1 مستوي الداللة دالة إحصائيا 611 حجم العينة معامل بيرسون 15179** دالة إحصائيا الفقرة 2 مستوي الداللة 611 حجم العينة معامل بيرسون 15791** دالة إحصائيا الفقرة 3 مستوي الداللة 611 حجم العينة معامل بيرسون دالة إحصائيا ** الفقرة 4 مستوي الداللة 611 حجم العينة معامل بيرسون دالة إحصائيا ** الفقرة 5 مستوي الداللة 611 حجم العينة معامل بيرسون 15711** الفقرة 6 مستوي الداللة دالة إحصائيا 611 حجم العينة ** يعني أن مستوى الداللة يقارن بالقيمة

60 الفصل الثاني: اإلطار التطبيقي للدراسة )دراسة حالة المؤسسة الوطنية للتنقيب - ENAFOR حاسي مسعود -( المصدر: باالعتماد على نتائج برنامج SPSS يتضح من الجدول السابق أن أغلبية معامالت االرتباط كانت بين كل فقرة والقيمة الكلية لفق ارت البعد التفاعلية العدالة الثالث دالة احصائيا عند مستوى داللة حيث أن أعلى قيمة كانت للفقرة رقم أما أقل نسبة فكانت للفقرة رقم 1 بنسبة 17.9% لكنها أكبر من %50 مما يدل على بنسبة 71.6% صدق فق ارت االستبانة لقياس الهدف الذي وضعت من أجله. الجدول رقم )10-2(: الصدق البنائي لبعد التحفيز المادي الفق ارت اإلحصائيات التحفيز المادي الداللة اإلحصائية معامل بيرسون 15116** الفقرة 1 مستوي الداللة دالة إحصائيا 611 حجم العينة معامل بيرسون دالة إحصائيا ** الفقرة 2 مستوي الداللة 611 حجم العينة معامل بيرسون دالة إحصائيا ** الفقرة 3 مستوي الداللة 611 حجم العينة معامل بيرسون دالة إحصائيا ** الفقرة 4 مستوي الداللة 611 حجم العينة معامل بيرسون 15761** الفقرة 5 مستوي الداللة دالة إحصائيا

61 الفصل الثاني: اإلطار التطبيقي للدراسة )دراسة حالة المؤسسة الوطنية للتنقيب - ENAFOR حاسي مسعود -( حجم العينة ** يعني أن مستوى الداللة يقارن بالقيمة 1.16 المصدر: باالعتماد على نتائج برنامج SPSS يتضح من الجدول السابق أن أغلبية معامالت االرتباط كانت بين كل فقرة والقيمة الكلية لفق ارت البعد الحوافز المادية األول دالة احصائيا عند مستوى داللة حيث أن أعلى قيمة كانت للفقرة رقم 11.6% بنسبة 11% أما أقل نسبة فكانت للفقرة رقم 6 بنسبة لكنها أكبر من %50 مما يدل على صدق فق ارت االستبانة لقياس الهدف الذي وضعت من أجله. الجدول رقم )11-2(: الصدق البنائي لبعد الحوافز المرتبطة بالوظيفة الفق ارت اإلحصائيات التحفيز المرتبط بالوظيفة الداللة اإلحصائية معامل بيرسون 15161** الفقرة 1 مستوي الداللة دالة إحصائيا 611 حجم العينة معامل بيرسون دالة إحصائيا ** الفقرة 2 مستوي الداللة 611 حجم العينة معامل بيرسون دالة إحصائيا ** الفقرة 3 مستوي الداللة 611 حجم العينة معامل بيرسون دالة إحصائيا ** الفقرة 4 مستوي الداللة 53

62 الفصل الثاني: اإلطار التطبيقي للدراسة )دراسة حالة المؤسسة الوطنية للتنقيب - ENAFOR حاسي مسعود -( حجم العينة معامل بيرسون 15797** دالة إحصائيا الفقرة 5 مستوي الداللة 611 حجم العينة معامل بيرسون 15161** الفقرة 6 مستوي الداللة دالة إحصائيا 611 حجم العينة معامل بيرسون 15191** الفقرة 6 مستوي الداللة دالة إحصائيا 611 حجم العينة ** يعني أن مستوى الداللة يقارن بالقيمة 1.16 المصدر: باالعتماد على نتائج برنامج SPSS يتضح من الجدول السابق أن أغلبية معامالت االرتباط كانت بين كل فقرة والقيمة الكلية لفق ارت البعد الثاني الحوافز المرتبطة بالوظيفة دالة احصائيا عند مستوى داللة و حيث أن أعلى قيمة %50 6 بنسبة 16% كانت للفقرة رقم 9 بنسبة 11.9% أما أقل نسبة فكانت للفقرة رقم لكنها أكبر من مما يدل على صدق فق ارت االستبانة لقياس الهدف الذي وضعت من أجله. الجدول رقم )12-2(: الصدق البنائي لبعد الحوافز المرتبطة بمحيط العمل الفق ارت اإلحصائيات التحفيز المرتبط بالمحيط الداللة اإلحصائية معامل بيرسون 15111** 54

63 الفصل الثاني: اإلطار التطبيقي للدراسة )دراسة حالة المؤسسة الوطنية للتنقيب - ENAFOR حاسي مسعود -( الفقرة 1 مستوي الداللة دالة إحصائيا 611 حجم العينة معامل بيرسون 15170** دالة إحصائيا الفقرة 2 مستوي الداللة 611 حجم العينة معامل بيرسون 15191** دالة إحصائيا الفقرة 3 مستوي الداللة 611 حجم العينة معامل بيرسون 15116** دالة إحصائيا الفقرة 4 مستوي الداللة 611 حجم العينة معامل بيرسون 15116** دالة إحصائيا الفقرة 5 مستوي الداللة 611 حجم العينة معامل بيرسون 15111** الفقرة 6 مستوي الداللة دالة إحصائيا 611 حجم العينة ** يعني أن مستوى الداللة يقارن بالقيمة 1.16 المصدر: باالعتماد على نتائج برنامج SPSS يتضح من الجدول السابق أن أغلبية معامالت االرتباط كانت بين كل فقرة والقيمة الكلية لفق ارت البعد حيث أن أعلى قيمة كانت الثالث الحوافز المرتبطة بمحيط العمل دالة احصائيا عند مستوى داللة 55

64 الفصل الثاني: اإلطار التطبيقي للدراسة )دراسة حالة المؤسسة الوطنية للتنقيب - ENAFOR حاسي مسعود -( %50 6 بنسبة 11.1% للفقرة رقم 1 بنسبة 11.6% أما أقل نسبة فكانت للفقرة رقم لكنها أكبر من مما يدل على صدق فق ارت االستبانة لقياس الهدف الذي وضعت من أجله. 56

65 الفصل الثاني: اإلطار التطبيقي للدراسة )دراسة حالة المؤسسة الوطنية للتنقيب - ENAFOR حاسي مسعود -( المبحث الثالث: عرض نتائج الد ارسة المطلب األول: وصف عينة الد ارسة فيما يلي عرض لخصائص أف ارد عينة الد ارسة حسب المتغي ارت الديموغ ارفية )الجنس العمر المستوى التعليمي وعدد سنوات الخبرة(. الجدول )13-2(: توزيع عينة الد ارسة حسب الجنس الجنس النسبة المئوية التك ارر ذكر أنثى المجموع المصدر: باالعتماد على نتائج برنامج SPSS الشكل رقم )2-2( توزيع عينة الد ارسة حسب متغير الجنس المصدر: باالعتماد على نتائج برنامج SPSS 57

66 الفصل الثاني: اإلطار التطبيقي للدراسة )دراسة حالة المؤسسة الوطنية للتنقيب - ENAFOR حاسي مسعود -( إن عدد الذكور يمثل األغلبية وقد طغى على عدد اإلناث حيث بلغت نسبة الذكور %70 من مجموع عينة الد ارسة في حين بلغت نسبة اإلناث %30 من مجموع أف ارد عينة الد ارسة وهذا يعكس واقع القوى البشرية في المؤسسات بشكل عام باإلضافة إلى قساوة الطبيعة الصح اروية بشكل خاص حيث يتولى المناصب في المؤسسات االقتصادية الذكور أكثر من اإلناث. الجدول رقم )14-2(: توزيع عينة الد ارسة حسب العمر العمر النسبة المئوية التك ارر المجموع المصدر: باالعتماد على نتائج برنامج SPSS الشكل رقم )3-2( يوضح توزيع عينة الد ارسة حسب متغير العمر 58

67 الفصل الثاني: اإلطار التطبيقي للدراسة )دراسة حالة المؤسسة الوطنية للتنقيب - ENAFOR حاسي مسعود -( المصدر: باالعتماد على نتائج برنامج SPSS القول يمكننا أن المؤسسة تغلب فيها الطبقة الكهولية حيث أن الفئة المحصورة بين سنة تبلغ 5 %11 % ثم الفئتين و بنسبتي و على التوالي بينما الطبقة المسنة فتمثل %00 %7 فقط من عينة الد ارسة. الجدول رقم )15-2(: توزيع عيمة الد ارسة حسب المستوى التعليمي المستوى التعليمي النسبة المئوية التك ارر ,0 7.0 بكالوريا فأقل الليسانس مهندس ماجستير فأكثر ,0 المجموع المصدر: باالعتماد على نتائج برنامج SPSS الشكل رقم )4-2( يوضح توزيع عينة الد ارسة حسب متغير المستوى التعليمي 59